• Функциональная осу создается путем выделения в организации


    Лекция - Организационные структуры управления (ОСУ)


    ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

    Лекция - Организационные структуры управления (ОСУ)

    1. ОСУ – понятие, структура и элементы, принципы построения

    2. Бюрократические структуры управления

    3. Адаптивные структуры управления

     

    Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

    Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

    В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

    К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.Вертикальные - это связи подчинения и руководства и осуществляются сверху вниз от руководителя к подчиненному.

    В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

    Под уровнем управления понимают совокупность звеньев; управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1).

     
     

    Рис. 1. Типовая пирамидальная структура управления организацией

    Основными принципами построения организационных структур являются:

    • охват всей управленческой деятельности;
    • способность реагировать на изменяющиеся ситуации;
    • минимальное число уровней и звеньев;
    • минимальные затраты времени на принятие решений и их прохождение от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;
    • сочетание централизации и децентрализации функций управления;
    • соблюдение оптимальной численности, управляемости, времени и обслуживания;
    • соотношение численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей;
    • равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления;

    2. Бюрократические структуры управления

     

    К бюрократическим организационным структурам относят:

    - линейные ;

    - функциональые

    - линейно-функциональные;

    - дивизиональные.

    Линейные структуры

    Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

    Преимуществами такой структуры можно назвать:

    - простое построение

    - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

    - жесткое руководство органами управления

    - оперативность и точность управленческих решений

    Недостатки:

    - затруднительные связи между инстанциями

    - концентрация власти в управляющей верхушке

    - сильная загрузка средних уровней управления

     

     

    Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель

    данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.   Рис.2 Линейная организационная структура Функциональные структуры Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры можно отнести: - сокращение звеньев согласования - уменьшение дублирования работ - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций К недостаткам: - неоднозначное распределение ответственности - затруднённая коммуникация Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.   - длительная процедура принятия решений   Рис.3 Функциональная организационная структура   Линейно-функциональные структуры Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: - ограничиваться центральными уровнями управления; - находиться в нескольких уровнях управления; - образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).  

     

     
     

    Рис.3 Линейно-функциональная (штабная) структуры

     

    В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

    Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 1).

    Таблица 1

    Преимущества Недостатки
    1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) возможность привлечения консультантов и экспертов 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

     

     

     

        2.4. Линейно-штабные структуры Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной Достоинства линейно - штабной структуры: - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; Вывод:линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.   2.5. Девизиональные структуры Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организаци ...........

     

    онных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

     

    Проектные структуры

    Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

    Но если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

    Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

    Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

    Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры.

    Матричные структуры

    Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

    В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

    Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

    Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

    Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

    Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно .

    Организационная культура

    Организации, как и люди,обладают своей культурой.

    Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьерах, одежде и пр.

    Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

    Культура организации — явление сложное. Во-пер­вых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно суще­ствовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управ­ления и пр.

    Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

    Бесспорная культура, обладающая небольшим коли­чеством основных ценностей и норм, которых требует­ся неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на них (но позво­ляет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании ви­деть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

    Слабая культура практически не содержит общеор­ганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую, противореча­щие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и измене­нию. Такая культура разъединяет людей, противопостав­ляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

    Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посто­ронними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, отку­да бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

    По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

    Охранная состоит в создании барьера от нежелатель­ных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, ограничивающие нормы. Люди и орга­низации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребле­ния спиртного в служебной обстановке.

    Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В орга­низации с высоким уровнем культуры многие стремят­ся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

    Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их вза­имоотношения, контакты с внешним миром. Это явля­ется гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

    Адаптивная функция облегчает взаимное приспособ­ление людей друг к другу и к организации. Людям, при­держивающимся одинаковых норм поведения, участву­ющим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через об­щие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

    Ориентирующая функция культуры направляет дея­тельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуж­дают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

    Наконец, культуре свойственна функция формиро­вания имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

    Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готов­ностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обла­дающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каж­дый человек купит прежде всего изящную, добротно сде­ланную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и внимани­ем.

    В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не ста­ла еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководите­лей и предпринимателей, безразличию к интересам по­требителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится об­ществу.

    Сегодня в нашей стране, к сожалению, организаци­онная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (раз­личного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения ос­тались такими же, как в условиях административно-ко­мандной системы.

    Культура, как уже говорилось, складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

    К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, офор­мление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, по­этому их понимание трудности не представляет.

    К субъективным элементам культуры организации относят: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.

    Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

    а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

    б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

    Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

    Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [15]

    К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

    1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

    2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

    3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

    4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

    5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

    Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.



    Читайте также:

     

    Особенности ОСУ различных видов

    Первый сформулировал концепцию ОСУ Макс Вебер. Согласно этой концепции он считал, что бывают линейные и функциональные ОСУ. В линейной ОСУ разделение системы управления на составляющие части осуществляется по так называемому «шахтному» принципу. По каждой функциональной подсистеме (исследования, производство, сбыт, финансы, персонал) формируется иерархия служб («шахта»), которые пронизывают всю организацию сверху донизу. Данная ОСУ используется в среднем и малом бизнесе. Линейную ОСУможно представить следующим образом (рис. 6.2.).

     

    Рис. 6.2. Линейная ОСУ

     

    Достоинства:

    1. Четкая система взаимосвязи.

    2. Ярко выраженная ответственность.

    3. Быстрота выполнения приказов.

    Недостатки:

    1. Отсутствие звеньев по подготовке решений.

    2. Перегрузка верхнего уровня управления.

    3. Тенденция к затягиванию решения вопросов на уровне соседних подразделений.

    Функциональная ОСУ работает на однопродуктовых предприятиях с массовым или крупносерийным производством, на которых реализуются длительные инновационные проекты.

    Функциональную ОСУможно представить в следующем виде (рис. 6.3.).

    Достоинства функциональной ОСУ:

    1. Высокий уровень компетентности функциональных руководителей.

    2. Освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов и сосредоточение их на оперативном управлении.

    3. Координация деятельности функциональных подразделений.

    4. Исключение необходимости в наличии специалистов широкого профиля.

     

    Рис. 6.3. Функциональная ОСУ

     

    К недостаткам функциональной ОСУ относится:

    1. Длительная процедура принятия управленческих решений.

    2. Снижение ответственности исполнителей, получающих указания от различных функциональных руководителей.

    3. Дублирование получаемых исполнителем указаний от функциональных руководителей.

    В организациях, решающих более сложные задачи, обычно используют линейно-функциональную ОСУ.

    Она обеспечивает разделение управленческого труда, при этом линейные руководители призваны командовать, а функциональные руководители консультировать, то есть помогать в реализации конкретных управленческих задач.

    Линейные руководители действуют через приказы, распоряжения, а функциональные – работают через рекомендации.

    По мере усложнения технологии производства происходило совершенствование линейно-функциональной ОСУ.

    Линейно-функциональную ОСУможно представить в виде (рис. 6.4).

     

    Рис. 6.4. Линейно-функциональная ОСУ

     

    Сплошная стрелка – линейное управление через приказы;

    Пунктирная стрелка – функциональное управление через рекомендации.

    Достоинства:

    1. Освобождение линейных руководителей от решения сложных задач, требующих специализированных знаний.

    2. Привлечение к управлению специалистов различного профиля.

    3. Более гибкая подготовка решений.

    Недостатки:

    1. Недостаточная ответственность функциональных руководителей и порой их слабое взаимодействие.

    2. Тенденция к чрезмерной централизации управления.

    Развитие стратегии управления по видам выпускаемых товаров (услуг) с делегированием высшим руководством полномочий управления на соответствующие горизонтальные уровни привело к появлению дивизиональной ОСУ.

    Сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности произведенных подразделений способствует образованию дивизиональных организаций.

    Дивизиональная ОСУ организации вырастает из принципа создания управления на основе выделения соответствующих департаментов. В них за основу берется какой-то конечный результат, товар, потребитель или рынок, поэтому данная схема широко используется в условиях выпуска товаров разного назначения (автомобили и холодильники и т.п.), или в транснациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает выделять отделения компании в данной стране в автономные.

    Дивизиональная ОСУ так же широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

    Дивизиональная ОСУ имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности в особенности, она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной ОСУ в основе взаимодействия с внешней средой лежит механический подход. В целом дивизиональная ОСУ в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координирует деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивает тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Пример дивизиональной ОСУ представлен на рис. 6.5.

    Достоинства дивизиональной ОСУ:

    1. Возникновение здоровой конкуренции между подразделениями, выпускающими различные товары (услуги).

    2. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчиненности одному руководителю.

    Недостатки дивизиональной ОСУ:

    1. Увеличение затрат на управление из-за дублирования функций в различных подразделениях.

    В известной мере недостатки дивизиональной ОСУ удалось на практике устранить с переходом к организациям, построенным с включением таких элементов матричной схемы как: управление по проекту, создание временных целевых групп.

     

    Рис. 6.5. Дивизиональная ОСУ

     

    Матричная ОСУ построена по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны это подчинение непосредственному функциональному руководителю, с другой стороны это подчинение руководителю проекта (целевой программы). Руководитель проекта опирается в своей деятельности на сотрудников проектной группы и работников функциональных служб, которые подчиняются ему временно.

    Такой подход к управлению обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за выполнение поставленной задачи. Матричная ОСУ требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности или проектирование горизонтальных, неформальных и косвенных связей. По матричной ОСУ обычно работают отдельные подразделения организации, которые заняты решением сложных инновационных проблем.

    Матричную ОСУ можно представить следующим образом (рис. 6.6).

     

     

    Рис. 6.6. Матричная ОСУ

           
       

    Матричной ОСУ присущи определенные проблемы (табл. 6.1.). Эти проблемы возникают при разбалансировке двух начал матричной ОСУ: функциональной и продуктовой.

     

    Таблица 6.1. Проблемы, возникающие в организациях с матричной ОСУ, причины и пути их устранения.

    Проблемы Причины и пути их устранения
    1. Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе.
    2. Борьба за власть Четко не определяются властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями.
    3. Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий.
    4. Крах в период общеэкономического кризиса Матричные ячейки не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования.
    5. Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей организации.
    6. Разрыв между верхним и нижним уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ее не используют. Необходимо поддерживать маленький размер матриц чтобы вовлечь высшее руководство.
    7. Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Надо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы.
    8. Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям.
    9. Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Надо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, то есть туда, где они реализуются.

     

    Матричная ОСУ просто неосуществима в рамках механического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности или проектирование горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами организации. К основным достоинствам матричной ОСУ относится::

    ---концентрация ресурсов на достижение поставленных целей;

    ---сокращение цикла исследование – производство;

    ---личная ответственность руководителя за выполнение проекта в целом и за его отдельные элементы;

    ---развитие у сотрудников проектных групп управленческих навыков и специальных профессиональных качеств;

    ---способность в одной организации выполнять различные проекты с одновременным гибким обеспечением необходимыми ресурсами.

    Матричная ОСУ с успехом используется в наукоемких отраслях экономики, там, где необходимо применение меритократического способа управления.

     



    Читайте также:

     

    Организационная структура управления (ОСУ). Составляющие ОСУ и принципы ее построения.

    Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность органов и подразделений, управляющих деятельностью предприятия (организации).

    Формирование (создание) ОСУ, или уточнение структуры организации, является первым этапом выполнения функции организации (организовывания работ).

    Выполнение функции организации включает в себя решение нескольких различных задач. Действия менеджера можно разделить на следующие этапы:

    1. Формирование или корректировка организационной структуры.

    2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

    3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

    Ha первом этапе в организации выделяются подразделения и определяется их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами ор­ганизационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

    Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

    Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

    Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

    Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

    Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

    Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

    При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

    На втором этапе менеджер должен установить взаимосвязи в организации, т.е. определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. Каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

    К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

    На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

    Третий этап - этап распорядительства и контроля - включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

    Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

    Принципы построения ОСУ:

    1. Неразрывная связь с целями предприятия. Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи,которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия,которые были определены в ходе планирования.

    2. Единство цели. При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что работает для осуществления единой цели. Цели и задачи каждого работника и подразделения должны совпадать и не противоречить общим целям организации.

    3. Координация. Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определения руководителем, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

    4. Разделение труда. Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам или формировать группы, подразделения, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.

    5. Нормы управляемости. Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности,поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7-12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости.

    Организационная система управления (ОСУ).


    ⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 28Следующая ⇒

    1. системность как качество структуры

    2. виды ОСУ

    В окружающем мире все системно, т.е. взаимосвязано. Любая система характеризуется элементами, свойствами и связями в виде коммуникаций. Элементы – это части системы, количество которых всегда ограничено. Связи в менеджменте обычно представляют собой информационные коммуникации. Структура любой ОСУ должна создаваться так, чтобы все ее элементы были связаны технологическим и коммуникационным оптимальным образом. Большие системы могут обладать определенными свойствами, которые нужно учитывать при анализе их действия:

    ü неаддитивность, т.е. система в целом зачастую неравна сумме подсистем ее входящих

    ü элементарность, т.е. целевые функции системы, могут не совпадать с целями входящих в нее элементов

    ü синергия, т.е. однонаправленность действия всех элементов в системе

    ü мультипликативность означающая, что все эффекты (как положительные, так и отрицательные) не складываются, а умножаются

    ü ценность, при которой каждый элемент является значительной частью системы

    ü обособленность, характеризующая систему как автономную

    ü адаптивность, т.е. умение приспосабливаться к чему-либо, определенным условиям

    ü централизованность, т.е. один из элементов системы всегда должен выполнять главенствующую роль

    ü совместимость, означающая, что все элементы должны быть взаимно приспосабливаемые

    ü обратная связь, при которой информация на выходе из системы должна вращаться в таком виде, чтобы эту систему можно было улучшать

    Исходя из этих свойств, ОСУ должны характеризоваться:

    1. определенной субординацией органов управления, четко установленным взаимоотношением власти и подчиненности

    2. определенной технологией управления, процессами разделения и кооперации труда, последовательностью управленческих операций, органически связанных между собой структурой и функциями управления

    3. интеграция вертикальных и горизонтальных связей, профессионально квалифицированным разделением труда.

    Исторически сложилось 4 основных вида ОСУ:

    1. линейная
    2. линейно – функциональная
    3. линейно – штабная и дивизионная
    4. матричная

    Линейная ОСУстроиться на подчинении все работников единой воле руководителя. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый руководитель и работник подчинен только одному высше стоящему лицу.

    Достоинства этой системы:

    1. относительная простота подбора руководителей всех уровней управления
    2. оперативность принятия и реализации решений
    3. относительная простота реализации функции управления

    Недостатки этой системы

    1. разобщенность горизонтальной связи
    2. возникновение излишней жестокости в управлении – авторитарности
    3. удлинение процесса принятия и реализации управленческих решений
    4. ограниченная пригодность в условиях диверсификации.

    Линейно – функциональная ОСУ представляет собой выделение при линейном управлении отдельных подразделений со специальными функциями (бухгалтер, отдел кадров). Такие структурные подразделения зависят уже не только от руководителя предприятия, но и от работы функциональной среды, т.е. возникает двойное подчинение. При организации линейно – функционального управления необходимо ранжировать распоряжения, устанавливать порядок очередности и приоритетность их выполнения, соблюдать иерархию информации в части распоряжений и контроля за действием.

    Достоинства этой системы:

    1. высокий уровень специализации управленческой деятельности
    2. компетентный охват практически всех сфер управления
    3. максимальная адаптация к разнообразным требованиям производства
    4. относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами.

    Недостатки этой системы:

    1. нарушение принципа единоначалия
    2. трудность реализации согласованных решений, обеспечение их комплексности
    3. сложность подбора руководителей высших уровней управления.

    Линейно – штабная ОСУ представляет собой линейно – функциональную ОСУ дополненную отдельным центральным органом (штабом), на которую возлагаются дополнительные функции управления. Штаб обычно наделяется определенными полномочиями и правами, и чаще всего создается в следующих случаях:

    ü для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф

    ü для освоения новой продукции, технологии, создание новинок (НОУ-ХАУ)

    ü для решения внезапно возникших неординарных задач.

    Достоинства этой системы:

    1. эффективное использование производственного потенциала для решения экстренных задач
    2. эффективно решение оперативных задач, без создания новых производственных подразделений

    Недостатки этой системы

    1. нарушение принципа единоначалия, необходимость согласования решений штаба с решениями руководства
    2. сложность согласования производственных заданий и программ штаба
    3. сложности согласования психологического климата в коллективе
    4. неизбежность преобладания организационно распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать деформации в коллективе. Но если фирма или компания стабильно растет, то линейно – штабная структура управления может перерастать в дивизионную.

    Дивизиональнаяструктура широко используется для развития бизнеса на новых рынках, новых территориях путем создания филиалов, каких-то отдельных структур, географически отдаленных от центрального офиса фирмы. Обычно дивизионная структура вызвана резким увеличением размеров предприятий. Этот тип характеризуется как сочетание централизованной координации с централизованным управлением.

    Ключевыми фигурами управления становятся менеджеры производственных отделений. Обычно такая структура строиться по 3-м признакам:

    1. по спросу потребителя на определенный товар

    2. по видам потребительских сегментов (запросов в соответствии с доходами, менталитетом, демографическими признаками и т.д.)

    3. по обслуживаемым территориям.

    Достоинства этой системы:

    1. расширяются границы оперативно – хозяйственной самостоятельности
    2. создаются дополнительные центры получения прибыли

    Недостатки этой системы:

    1. рост иерархичности, т.е. вертикали управления
    2. иногда наблюдается дублирование управленческих функций
    3. увеличиваются затраты на управление
    4. порой искажается очень важная информация.

    Матричная ОСУ.

    Структуры разнообразны, но все они построены на одном принципе – одновременное и параллельное управление по вертикали и горизонтали. Основу образует линейно – функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Эти программы преследуют конкретные цели. Поэтому матричная структура иногда носит название программно – целевого управления. При этой структуре управления помимо руководителя предприятия назначается руководитель программы, причем чаще всего, такие программы носят межотраслевой характер. Поэтому ранг руководителя программы выше, чем руководитель предприятия. В матричных структурах происходит разделение управленческого труду. Руководители программ управляют частью коллектива, направленного на решения этих программ.

    Достоинства этой системы:

    1. эффективное использование кадрового потенциала

    2. возможности оптимизации коллектива исполнителей

    3. возможности реализации программно – целевого и программно – ориентированного управления

    4. возможность динамичной перестройки структуры управления для цели решения новых задач

    Недостатки этой системы:

    1. необходимость периодического разрушения трудовых коллективов

    2. сложность формирования психологического климата в коллективе

    3. необходимость совмещения начала одних и завершения других проектов

    4. необходимость периодической и радикальной переквалификации работников для новых программ

    5. матричные структуры управления требуют очень высокой компетенции от руководителя

    Прежде чем делать выбор конкретного вида ОСУ менеджеру надо сесть и на бумаге начертить структуру, определив четкие функции и взаимосвязи каждого подразделения в рамках координации всех действий предприятия. При практическом проектировании ОСУ особое внимание надо уделить информационным потокам по направлению «прямая и обратная связь», способов развития координации между разными службами предприятий.

     


    Рекомендуемые страницы:

    Понятие организационной структуры управления (ОСУ) — Студопедия

    В процессе деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются постоянные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют целостность, интеграцию. Требования к этим связям противоречивы:

    1. Для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы.

    2. Включение новых факторов требуют: функциональной гибкости, подвижностей связи

    Таким образом, внутренняя противоречивость управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях.

    Совокупность всех элементов и звеньев систем управления и установленных между ними постоянных связей называется организационной структурой управления.

    ОСУ - это выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе.

    Различают ОСУ на уровне: цеха, фирмы, отрасли, региона и т.д.

    На каждом ОСУ имеет качественное различие в зависимости от специфики отрасли, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения предприятия системы национальной экономики и др.


    ОСУ зависит от личности руководителя фирмы, его профессиональных качеств, умение подбирать кадры и работать с ними.

    При формировании структуры управления нужно учитывать много факторов:

    1. Цели и систему функций

    2. Объем работ и норму управляемости

    ОСУ характеризуется следующими свойствами:

    1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношение власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически-нормативными актами, положениями, уставами.

    2. ОСУ выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперация труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

    3. ОСУ связывает структуру и функцию управления. Управленческие действия не должны исходить от элементов находящихся вне ОСУ.

    4. ОСУ осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионального и функционального разделения труда.

    При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

    1.Направленность на достижение цели. Цель является главной характеристикой любой организации, следовательно - структура управления должна способствовать ее достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперация труда между звеньями и уровня управления, и их взаимодействие.


    2.Перспективность.В управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

    3. Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

    4. Согласование интересов. Интересы участников системы управления часто противоречивы: между цехами, между поставщиком и потребителем и др. В организационной структуре должен присутствовать механизм позволяющий применить, установить компромиссы. Это можно достичь введением в структуру юридической, социологической, организации советов трудового коллектива.

    5.Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию ОСУ должны вытекать из её особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

    6.Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей ОСУ, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.

    Методы построения организационных структур

    · 1. Метод разделения по функциям.

    Формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия, это означает, что для таких функций как снабжение, производство, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления подразделяются на следующие главные группы:

    1) Технические

    2) Вспомогательные

    3) Коммерческие

    4) Экономические

    5) Административные

    Преимущества метода разделения по функциям:

    1. Выделение относительной важности каждой управленческой функции

    2. Использование специализации и ее преимуществ

    3. Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

    Недостатки:

    1. Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями.

    2. Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам.

    3. Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Так как он должен обладать широкой специализацией.

    · 2. Метод разделения по производимой продукции.

    Управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Управленческая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования определенного товара и независимо от других управленческих единиц.

    Преимущества:

    1. Эффективное выполнение и качество производства, координация и использование преимуществ специализации.

    Недостатки:

    1. Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности.

    2. Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия. 3. Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями.

    · 3. Метод разделения по группам потребителей.

    Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые выполняют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

    Преимущества:

    Эффективный сбыт готовой продукции. Позволяет набирать специалистов и планировать работу в соответствии с требованиями потребителей.

    Недостатки:

    Затруднение координации деятельности различных правленческих единиц.

    · 4. Метод разделения по этапам производства

    Дает возможность формирования для каждого этапа правленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы

    Преимущества:

    Позволяет полно использовать возможности работников, оборудования, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах этапа производства.

    Недостатки:

    Затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга

    · 5. Метод деления по рабочим сменам.

    Используется при организации управления производства. Применяется там, где необходима сменная работа. Возглавляет работу смены - начальник смены.

    · 6. Метод разделения по географическому положению.

    Каждый завод или филиал рассматривается как независимая управленческая единица.

    Преимущества:

    1. Организация работы с учетом местных условий.

    2. Отсутствие бюрократических преград.

    3. Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

    Недостаток:

    Раздробление функций предприятия по филиалам, следовательно ослабление координации деятельности, уменьшение роли центрального аппарата

    · 7. Метод комбинированного разделения.

    По мере укрепнления организации применяют различные методы, при этом используют преимущества каждого метода, избегая его недостатков. Но чаще всего разделение организационной структуры основывается на таких методах: разделение по географическому положению, по видам продукции, по этапам производства и по группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

    Организационная структура предприятия — СКБ Контур

    Что такое организационная структура предприятия?

    Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

    Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

    • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
    • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
    • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

    Элементы организационной структуры

    Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

    Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

    Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

    • Правила, по которым работает организация

    Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

    • Распределение труда

    Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

    Традиционные организационные структуры

    Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

    Существует несколько типов традиционных структур.

    • Линейная организационная структура

    Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

    Преимущества:

    • Самый простой вид организационной структуры.
    • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
    • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
    • В структурах власти и ответственности существует ясность.
    • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
    • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

    Недостатки:

    • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
    • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
    • Начальник отдела может быть перегружен работой.
    • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
    • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
    • Решения принимаются одним человеком.

    Линейно-штабная организация

    Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

    Преимущества:

    • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
    • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
    • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
    • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
    • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

    Недостатки:

    • Среди сотрудников может возникать путаница.
    • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
    • Слишком много уровней иерархии.
    • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
    • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
    • Решения могут приниматься слишком долго.

    Функциональная структура

    Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

    Преимущества:

    • Высокая степень специализации.
    • Ясный порядок подчиненности.
    • Четкое понимание ответственности.
    • Высокая эффективность и скорость.
    • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
    • Все функции одинаково важны.

    Недостатки:

    • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
    • В центре внимания находятся люди, а не организация.
    • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
    • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
    • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
    • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

    Дивизиональная структура

    Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

    • Продуктовая (товарная) структура

    Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

    Преимущества:

    • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
    • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
    • Быстрое и легкое принятие решений.
    • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
    • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
    • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

    Недостатки:

    • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
    • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
    • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
    • Все единицы не могут быть равнозначными.
    • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

    Рыночная структура

    Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

    Преимущества:

    • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
    • Они доступны клиентам.
    • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
    • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
    • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
    • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

    Недостатки:

    • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
    • Принятие решений может вызывать конфликты.
    • Трудно определить производительность и эффективность.
    • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
    • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
    • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
    • Географическая структура

    У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

    Преимущества:

    • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
    • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
    • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
    • Отчеты по работе отдельных рынков.
    • Решения принимаются взвешенно.
    • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

    Недостатки:

    • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
    • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
    • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
    • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
    • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

    Матричная структура

    Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

    Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

    Преимущества:

    • Сотрудники не работают на временной работе.
    • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
    • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
    • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
    • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
    • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

    Недостатки:

    • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
    • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
    • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
    • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
    • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
    • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

    Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

    Функциональных организаций против проектируемых организаций

    Если вам понравилось читать этот пост, ознакомьтесь со всем нашим постом в серии обучения концепциям PMP.

    Разработанный, чтобы помочь тем, кто готовится к сдаче сертификационного экзамена PMP или CAPM, каждый пост в этой серии представляет сравнение общих концепций, которые появляются на экзаменах PMP и CAPM.

    Функциональные организации против проектируемых организаций

    Ваш подход к управлению проектами может различаться в зависимости от типа организации, в которой вы работаете.Организации могут иметь традиционную или функциональную структуру или проектируемую структуру.

    В зависимости от организационной структуры ваши полномочия по управлению проектом и доступность ресурсов будут различаться.

    Функциональные организации

    Функциональная организация - это традиционная структура, в которой организация делится на основе функций, выполняемых этой конкретной группой людей, таких как человеческие ресурсы, информационные технологии, маркетинг, обслуживание и т. Д.

    Ресурс, назначенный «менеджером проекта», обычно является членом группы в функциональной области и не имеет звания менеджера проекта. Функциональный менеджер будет контролировать бюджет, а «менеджер проекта» будет действовать скорее как координатор или экспедитор проектной деятельности, чем на истинные обязанности по управлению проектом.

    Ресурсы для проекта необходимо будет согласовать с функциональными менеджерами, и доступность этих ресурсов будет зависеть от бизнес-условий.Любой тип проблем должен быть передан функциональному менеджеру.

    Поскольку «менеджер проекта» практически не имеет полномочий, проект может занять больше времени, чем в других организационных структурах, и обычно не существует признанной методологии управления проектами или передовых практик. Однако глубина знания предмета намного больше, потому что ресурсы, которые будут способствовать проекту, находятся в функциональных областях.

    Проектируемые организации

    В проектируемых организациях большая часть ресурсов организации задействована в проектной работе, и проектная работа, как правило, завершается в интересах внешнего заказчика.Менеджер проекта стал более независимым и авторитетным, он является постоянным членом проектной организации и располагает ресурсами проекта, такими как координаторы проекта, составители расписания проектов, бизнес-аналитики и администраторы планов.
    Менеджер проекта имеет полномочия и контроль над бюджетом, и любое эскалация проблем будет доводиться до спонсора и, возможно, руководства PMO. Учитывая, что ресурсы проекта подчиняются менеджеру проекта, а не функциональной области, может наблюдаться снижение уровня компетентности членов команды в предметной области.

    Пример

    Arizona Construction Company - это спроектированная организация: большая часть их ресурсов выделяется на реализацию проектов для внешних клиентов, хотя у них есть несколько вспомогательных сотрудников, которые обрабатывают табели учета рабочего времени, выплачивают заработную плату и т. Д. Каждый бригадир является менеджером проекта и обладает полномочиями над назначенными ему ресурсами проекта.

    AAJ Grocery - это функциональная организация: ресурсы компании структурированы по функциям, которые они выполняют: клиентская часть, бухгалтерский учет, оборот запасов, бакалея, личная гигиена и аптека, молочные продукты, мясо и т. Д.Не существует определенной «проектной» организации или «менеджеров проектов».

    Сводка

    Организационная структура будет определять уровень полномочий, полномочий и ресурсов, доступных менеджеру проекта. Традиционная функциональная организация дает менеджеру проекта очень мало полномочий, если вообще дает, тогда как проектируемая организация предоставляет менеджеру проекта значительные полномочия.

    ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СЛАБАЯ МАТРИЦА СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЦА ПРОЧНАЯ МАТРИЦА ПРОЕКТИРОВАНИЕ
    Управление PM Нет Limited от низкого до среднего от умеренного до высокого от высокого до полного
    Наличие ресурсов Очень низкий Limited от низкого до среднего от умеренного до высокого От высокого до почти полного
    Контроль бюджета проекта Функциональный менеджер Функциональный менеджер Смешанный Руководитель проекта Руководитель проекта
    Роль PM Неполный рабочий день Неполный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день
    PM Административный персонал Нет Неполный рабочий день Неполный рабочий день Полный рабочий день Полный рабочий день

    См. Все сообщения в нашей серии обучения концепциям PMP

    .

    Понимание типов организаций - PMP® Study

    Если вы проходите курсы управления проектами для получения сертификата PMP, вам нужно будет узнать много нового, и один из них - типы организаций, определенные в PMI. Типы организаций - это структура, которая определяет иерархию людей, функций и рабочих процессов вместе с системой отчетности в организации.

    Каждая организация должна иметь определенную организационную структуру, чтобы работать эффективно и достигать своих бизнес-целей.Некоторые говорят, что без определенного типа организации и структуры, которые помогают поддерживать ее цели, эта организация не добьется успеха. Как менеджеру проекта важно понимать, с какой организацией вы работаете; это поможет вам определить заинтересованные стороны и других членов команды, с которыми вы будете работать.

    Хотите узнать о сертификации PMP?

    Согласно PMI, существует четыре основных типа организации: функциональная, матричная, проектируемая и составная.В этой статье мы более подробно рассмотрим каждый из этих типов организаций.

    Тип организации

    1. Функциональная организация

      Подготовка к экзамену PMP по управлению проектами охватывает функциональную организацию, наиболее часто используемый тип организации. В функциональной организационной структуре организация сгруппирована в отделы, где люди с аналогичными навыками содержатся вместе в виде групп; например, отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел и т. д.Это помогает организациям повысить эффективность каждой функциональной группы.

      Все полномочия (т. Е. Распределение бюджета, распределение ресурсов, принятие решений и т. Д.) Принадлежат функциональному менеджеру в функциональной организации. Ресурсы в функциональных организациях подчиняются непосредственно функциональному менеджеру. Функциональный менеджер оставляет за собой право высвобождать ресурсы на основе их знаний в предметной области. По окончании проекта ресурсы снова возвращаются функциональному менеджеру для рутинной работы.

      Менеджеры проектов обычно не существуют в такой организационной структуре; если такая должность существует, роль менеджера проекта будет очень ограничена. Менеджер проекта может иметь звание координатора или экспедитора.

    2. Матричная организация

      Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационных структур, таких как проектируемая организационная структура и функциональная организационная структура. Эта комбинация может помочь организациям повысить эффективность, готовность и адаптироваться к рынку.Этот тип структуры больше всего подходит для организаций, работающих в динамичной среде; они часто могут быстрее реагировать на рыночный или потребительский спрос, сокращая при этом время производства нового продукта.

      Авторитет функционального менеджера движется вертикально вниз, а власть менеджера проекта движется в сторону. Поскольку эти полномочия текут вниз и в стороны, эта структура называется матричной организационной структурой. В матричной организационной структуре сотрудники могут подчиняться множеству менеджеров, причем некоторые из одного отдела могут подчиняться одному боссу, а остальные подчиняться другому боссу.

      Когда вы пройдете тренинг по управлению проектами, вы узнаете больше о трех типах матричных организаций и о том, как полномочия менеджера проекта различаются в зависимости от типа. Ниже мы приводим сводку.

    3. Сильная матрица

      В сильной матричной структуре менеджер проекта имеет больше полномочий, чем функциональный менеджер. Например, менеджер проекта имеет право голоса при распределении ресурсов.
    4. Слабая матрица

      В слабой матричной структуре менеджер проекта работает как координатор проекта или экспедитор проекта.Координатор проекта имеет право голоса в распределении ресурсов, в то время как экспедитор проекта служит только точкой связи между заказчиком и командой. В целом, в слабой матрице безраздельно властвует функциональный менеджер.
    5. Сбалансированная матрица

      В сбалансированной матрице оба имеют одинаковую мощность. Ресурсы, работающие над проектом, могут столкнуться с трудностями в общении из-за отсутствия ясности, о ком сообщать.
    6. Проектная организация

      Проектируемая организация - идеальный тип организации для руководителя проекта.Руководители проектов здесь настоящие боссы, которые могут свободно применять свой опыт и иметь право голоса в процессе. Однако после реализации проекта менеджеры проектов становятся лишними. В организации такого типа нет гарантии занятости.
    7. Составная организация

      Составная организация сочетает в себе функциональные, матричные и прогнозируемые типы организаций. Композит - это всего лишь две или более моделей, которые адаптированы для специального проекта, для простоты или для контроля мощности.Большинство современных предприятий относятся к составному типу.

      Ниже приведены два примера, которые помогут описать составные организации:

      • Организация может выполнять один проект в рамках сбалансированной матрицы, в то время как другой выполняется функционально. У них также есть еще один проект, который выполняется как Projectized.
      • Функциональной организации необходимо небольшое здание, и у организации есть возможность построить само здание. Это станет составной организацией, потому что организация создает отдельную проектную группу для выполнения этой задачи.

    Заключение

    Менеджеру проекта всегда полезно знать заранее, в какой организации вы работаете, чтобы лучше понять свой уровень полномочий. Квалифицированные руководители проектов обычно предпочитают проектируемую организацию другим.

    Вы хотите вывести свою карьеру в области управления проектами на новый уровень? Добавьте сертификат PMP в свое резюме с помощью онлайн-курсов Simplilearn мирового класса по управлению проектами.

    PMP является зарегистрированным товарным знаком Project Management Institute, Inc.

    .

    Организационная структура открытой системы | Малый бизнес

    Кимберли Леонард Обновлено 12 февраля 2019 г.

    Теория открытых систем - это биологическая теория, адаптированная к теориям организационной структуры бизнеса. Может показаться странным, что биология имеет какое-то отношение к бизнесу, но теория признает, что любая система состоит из множества частей, которые совместно используют ресурсы или данные внутри и с ее внешней средой. Теория открытых систем касается того, как организационная структура влияет на поток информации и взаимодействие внутри и с внешней средой.Существуют три общие школы мысли, которые приняли теорию открытых систем в организационной структуре.

    Теория непредвиденных обстоятельств, позволяющая организации быть гибкой

    Эта школа мысли утверждает, что существует более одного способа делать что-либо; в нем говорится, что ни одна структурная система не является лучшей для бизнеса. Наиболее эффективная структура соответствует различным факторам, которые называются непредвиденными обстоятельствами. Эти непредвиденные обстоятельства позволяют организации стать гибкой, поскольку изменения окружающей среды требуют корректировок.

    Эти непредвиденные обстоятельства могут применяться для централизации или децентрализации компании, изменения временных горизонтов или корректировки формализации. Несмотря на то, что при использовании теории непредвиденных обстоятельств внутри отделов часто возникает конфликт, она рассматривается как естественная среда для достижения лучших идей и компромиссов.

    Например, если продавец должен проводить 30-минутную презентацию для каждого потенциального клиента, это закрытая система. Открытая система позволяет продавцу оценить потребности клиента и адаптировать презентацию к пяти, 10, 30 или даже 60 минутам, чтобы учесть потребности каждого клиента.Эта гибкость является реакцией на внешнюю среду, и решения принимаются сотрудником в режиме реального времени.

    Проектирование системы контролируется центральным менеджером

    Проектирование системы контролируется центральным менеджером с целью улучшения процессов и процедур. Пока поток анализируется, он разбивается на сегменты, называемые «черными ящиками». Это помогает изолировать проблемы. Менеджеры ищут сильные и слабые стороны, надеясь использовать сильные стороны, улучшая при этом слабые.

    Поскольку эта система не учитывает все непредвиденные обстоятельства, возможны поломки между черными ящиками. Это может остановить операции, в которых структура представляет собой взаимосвязанную систему связи.

    Например, закрытые системы могут изолировать бухгалтерию от других отделов. В открытой системе предоставление бухгалтерии возможности консультироваться с представителем службы поддержки клиентов и заказчиком может помочь разрешить конфликт быстрее, чем если бы бухгалтерия могла получать информацию только из одного источника.

    Теория организации Вейка

    Вейк добавил поворот в теорию открытого исходного кода, заявив, что важным фактором является организация, а не сама организация. Руководители должны смотреть на процессы, а не на структуру организации. Сотрудники каждого отдела демонстрируют поведение, отражающее ситуацию. За счет создания процедур достигается стабильность рабочего процесса.

    Например, организация, которая занимается растущими проблемами безопасности сотрудников и внедряет новый процесс безопасности, скорее всего, увидит улучшение отношения сотрудников и, следовательно, также в долгосрочной эффективности.

    .

    4 типа организационной структуры проекта

    Распространенным способом различения организационных структур бизнеса является текущая операционная работа и капитальные проекты. Операционная работа поддерживает существующий канал продаж, тогда как проекты представляют собой разовые, уникальные расходы с определенным бюджетом, датами начала и окончания, и они достигают определенной цели.

    Существует четыре типа организационных структур, каждая из которых имеет свой уникальный набор влияний на управление проектами организации:

    1. Функциональный
    2. пр.
    3. Матрица
    4. Композитный

    Функциональный

    Большинство организаций разделены по функциональным направлениям, то есть каждое «подразделение» организовано по типу работы, например, инжиниринг, производство или продажи.

    .

    Что такое организация? определение, процесс и типы

    Определение : Организация - это совокупность людей, которые участвуют в достижении определенных целей. Его можно понимать как социальную систему, которая включает в себя все формальные человеческие отношения. Организация включает в себя разделение работы между сотрудниками и согласование задач для достижения конечной цели компании.

    Его также можно назвать второй по важности управленческой функцией, которая координирует работу сотрудников, обеспечивает ресурсы и объединяет эти две функции для достижения целей компании.

    Процесс организации

    • Шаг 1 : Определение и классификация деятельности фирмы.
    • Шаг 2 : Группировка действий в рабочие отделы.
    • Шаг 3 : Распределение полномочий и ответственности руководителей отделов за выполнение делегированных задач.
    • Шаг 4 : Развитие отношений между начальником и подчиненным, внутри подразделения или отдела.
    • Шаг 5 : Формирование политик для надлежащей координации между вышестоящим и подчиненным и создание конкретных линий надзора.

    Организация - это целенаправленный процесс, направленный на их достижение посредством надлежащего планирования и координации действий. Он основан на принципе разделения работы и устанавливает отношения между полномочиями и ответственностью между членами организации.

    Типы организационной структуры

    1. Формальная организационная структура : Организационная структура должностей и должностей с определенными видами деятельности и взаимоотношениями известна как формальная организационная структура.Он создается менеджментом для достижения целей компании.
      • Линейная организация : Линейная организация - это старейший и простейший образец организации, при котором руководитель имеет прямой контроль над подчиненным. Передача полномочий осуществляется от руководителя высшего звена к человеку на самом нижнем уровне эшелона организации.

      • Функциональная организация : Как следует из названия, функциональная организационная структура - это такая структура, в которой тщательная задача управления и направления сотрудников сгруппирована по функциям или типу выполняемой работы.

      • Линейная и кадровая организация : Этот тип организационной структуры является улучшением по сравнению с традиционной линейной организацией. Основные и вспомогательные мероприятия в линейной и штатной организации связаны с линейным надзором путем назначения руководителя и специалиста, которые связаны с линейной властью.

      • Организация управления проектами : Организация проекта не является независимой организацией, как описанная выше организационная структура.Вместо этого это настройка внутри организации для достижения целей проекта или фирмы. Его возглавляет менеджер проекта, который отвечает за цели проекта.
      • Матричная организация : Матричная организация - это формирующаяся структура организации, которая представляет собой комбинацию функциональной организации и проектной организации. В такой организации функциональные отделы, такие как производство, бухгалтерия, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д., Составляют вертикальную цепочку подчинения, в то время как проектное подразделение представляет собой горизонтальную линию полномочий.
    2. Неформальная организационная структура : Взаимоотношения между сотрудниками, основанные на личных отношениях, предрассудках и интересах, а не на процедурах. Это система личных и социальных связей, создание которой не требуется формальной организации.

    Организационная структура - это основная идея, которая зависит от отношений полномочий в компании. Он разработан таким образом, чтобы реализовывать бизнес-цели.

    .

    функций операционной системы - GeeksforGeeks

    функции операционной системы

    Предварительное условие - Введение в операционную систему - Набор 1
    Операционная система действует как коммуникационный мост (интерфейс) между пользователем и оборудованием компьютера. Цель операционной системы - предоставить платформу, на которой пользователь может выполнять программы удобным и эффективным способом.

    Операционная система - это часть программного обеспечения, которая управляет распределением компьютерного оборудования. Согласование аппаратного обеспечения должно быть подходящим, чтобы гарантировать правильную работу компьютерной системы и предотвратить вмешательство пользовательских программ в правильную работу системы.
    Пример. Точно так же, как начальник отдает приказ своему сотруднику, точно так же мы запрашиваем или передаем наши приказы в операционную систему. Основная цель операционной системы состоит в том, чтобы сделать компьютерную среду более удобной для использования, а второстепенная цель - использовать ресурсы наиболее эффективным образом.

    Что такое операционная система?
    Операционная система - это программа, в которой выполняются прикладные программы, которая действует как коммуникационный мост (интерфейс) между пользователем и компьютерным оборудованием.

    Основная задача, которую выполняет операционная система, - это распределение ресурсов и служб, таких как выделение: памяти, устройств, процессоров и информации. В операционную систему также входят программы для управления этими ресурсами, такие как контроллер трафика, планировщик, модуль управления памятью, программы ввода-вывода и файловая система.

    Важные функции операционной системы:


    1. Безопасность -
      В операционной системе используется защита паролем для защиты данных пользователя и другие подобные методы. он также предотвращает несанкционированный доступ к программам и пользовательским данным.

    2. Контроль над производительностью системы -
      Отслеживает общее состояние системы для повышения производительности. записывает время ответа между запросами на обслуживание и ответом системы, чтобы иметь полное представление о состоянии системы.Это может помочь повысить производительность, предоставив важную информацию, необходимую для устранения проблем.

    3. Учет заданий -
      Операционная система Отслеживает время и ресурсы, используемые различными задачами и пользователями, эту информацию можно использовать для отслеживания использования ресурсов конкретным пользователем или группой пользователей.

    4. Средства обнаружения ошибок -
      Операционная система постоянно контролирует систему для обнаружения ошибок и предотвращения сбоев в работе компьютерной системы.

    5. Координация между другим программным обеспечением и пользователями -
      Операционные системы также координируют и назначают интерпретаторы, компиляторы, ассемблеры и другое программное обеспечение различным пользователям компьютерных систем.

    6. Управление памятью -
      Операционная система управляет основной или основной памятью. Основная память состоит из большого массива байтов или слов, где каждому байту или слову назначен определенный адрес. Основная память - это быстрое хранилище, и к ней может обращаться непосредственно процессор.Чтобы программа могла быть выполнена, она должна быть сначала загружена в основную память. Операционная система выполняет следующие действия для управления памятью:

      Он отслеживает первичную память, т. Е. Какие байты памяти используются какой пользовательской программой. Адреса памяти, которые уже были выделены, и адреса памяти, которая еще не использовалась. При мульти-программировании ОС определяет порядок, в котором процессу предоставляется доступ к памяти, и на какой срок. Он выделяет память процессу, когда процесс запрашивает ее, и освобождает память, когда процесс завершается или выполняет операцию ввода-вывода.

    7. Управление процессором -
      В многопрограммной среде ОС определяет порядок, в котором процессы имеют доступ к процессору, и сколько времени на обработку имеет каждый процесс. Эта функция ОС называется планированием процессов. Операционная система выполняет следующие действия для управления процессором.

      Отслеживает статус процессов. Программа, выполняющая эту задачу, известна как контроллер трафика. Выделяет ЦП, который является процессором, процессу.Освобождает процессор, когда процесс больше не требуется.

    8. Управление устройствами -
      ОС управляет обменом данными между устройствами через соответствующие драйверы. Он выполняет следующие действия для управления устройством. Следит за всеми устройствами, подключенными к системе. обозначает программу, отвечающую за каждое устройство, известное как контроллер ввода / вывода. Решает, какой процесс получает доступ к определенному устройству и на какой срок. Распределяет устройства эффективным и действенным способом.Освобождает устройства, когда они больше не нужны.

    9. Управление файлами -
      Файловая система организована в каталоги для эффективной или простой навигации и использования. Эти каталоги могут содержать другие каталоги и другие файлы. Операционная система выполняет следующие действия по управлению файлами. Он отслеживает, где хранится информация, настройки доступа пользователей, состояние каждого файла и многое другое ... Эти средства вместе известны как файловая система.

    Кроме того, операционная система также предоставляет определенные услуги компьютерной системе в той или иной форме.
    Операционная система предоставляет пользователям определенные услуги, которые могут быть перечислены следующим образом:

    1. Выполнение программы : Операционная система отвечает за выполнение всех типов программ, будь то пользовательские программы или системные программы. Операционная система использует различные ресурсы, доступные для эффективного выполнения всех типов функций.
    2. Обработка операций ввода / вывода : Операционная система отвечает за обработку всех видов ввода, например, с клавиатуры, мыши, рабочего стола и т. Д. Операционная система выполняет все взаимодействия наиболее подходящим образом, обновляя все виды входов и выходов .
      Например, существует различие в природе всех типов периферийных устройств, таких как мышь или клавиатура, тогда за обработку данных между ними отвечает операционная система.
    3. Манипуляции с файловой системой : Операционная система отвечает за принятие решений относительно хранения всех типов данных или файлов, т.е.e, гибкий диск / жесткий диск / флеш-накопитель и т. д. Операционная система решает, как данные должны обрабатываться и храниться.
    4. Обнаружение и обработка ошибок : Операционная система отвечает за обнаружение любых типов ошибок или ошибок, которые могут возникнуть при выполнении любой задачи. Хорошо защищенная ОС иногда также выступает в качестве контрмеры для предотвращения любого взлома компьютерной системы из любого внешнего источника и, возможно, обработки их.
    5. Распределение ресурсов: Операционная система обеспечивает правильное использование всех доступных ресурсов, решая, какой ресурс будет использоваться кем и сколько времени.Все решения принимает Операционная система.
    6. Учет: Операционная система отслеживает учет всех функций, выполняемых в компьютерной системе одновременно. Все подробности, такие как типы возникших ошибок, записываются операционной системой.
    7. Защита информации и ресурсов: Операционная система отвечает за использование всей информации и ресурсов, доступных на машине, наиболее защищенным способом. Операционная система должна препятствовать попыткам любого внешнего ресурса воспрепятствовать любым данным или информации.

    Все эти услуги обеспечиваются операционной системой для удобства пользователей, чтобы упростить задачу программирования. Все различные операционные системы более или менее предоставляют одни и те же услуги.

    Вниманию читателя! Не переставай учиться сейчас. Получите все важные концепции теории CS для собеседований SDE с помощью курса CS Theory Course по приемлемой для студентов цене и будьте готовы к работе.

    .

    Смотрите также