• Критерии выделения бизнес единиц


    Стратегическая бизнес-единица. Объяснение и определения

    Стратегическая единица бизнеса — логическая структурная единица организации, создающая конкретную потребительскую ценность на определенном рынке.

    Стратегическая единица бизнеса или СЕБ (англ. Strategic Business Unit, SBU) является популярным и часто употребляемым понятием в контексте стратегического управления.

    Традиционно это понятие встречается при объяснении уровней стратегий (уровней стратегического планирования) и принципов корпоративного управления. В таком понимании СЕБ выступает в роли структурного и относительно независимого элемента компании, который имеет рыночные интересы на одном четко определенном сегменте рынка.

    Рассмотрим несколько базовых определений стратегической единицы, которые встречаются в современной научной литературе и открытых информационных источниках.

    Базовые определения стратегической единицы бизнеса

    Стратегическая единица бизнеса — это базовая единица организации, для которой формулируется отдельная конкурентная стратегия. Обычно СЕБ представляет собой бизнес, который представлен одним продуктом или группой тесно связанных продуктов, имеет четко определенный сегмент рынка и набор конкурентов [Grant].

    SBU — структурное подразделение компании, являющееся центром прибыли, обладающее значительной автономией и действующее на каком-то определенном сегменте рынка [Харченко].

    Стратегическая единица бизнеса — это отдельная, специализированная подсистема компании, которая действует как независимая организация. Использование этого теоретического понятия позволяет разрабатывать стратегии, принимать производственные решения и решать вопросы, связанные с рыночными преимуществами и факторами успеха [kbmanage.com].

    Стратегическая единица бизнеса — относительно автономное подразделение крупной компании, которое функционирует как отдельное предприятие и отвечает за определенный набор продуктов и действий. Такие стратегические единицы бизнеса самостоятельно принимают решения о своей прибыли и убытках, но отвечают за это перед топ-менеджментов всей компании [oxforddictionaries.com].

    Стратегическая единица бизнеса — это наименьшая часть компании, которая может считаться независимой. СЕБ фокусируется на конкретном продукте и сегменте рынка, имеет свою собственную стратегию маркетинга и ценообразования, создает прибыль независимо от других СЕБ компании. В практике зарубежных компаний СЕБ нередко называются дивизионами. Стоит отметить, что стратегическая единица бизнеса имеет отличительный набор конкурентов, отличительную целевую аудиторию, а также обладает способностью самостоятельно приносить прибыль [openschoolofmanagement.com].

    Стратегическая единица бизнеса определяется как независимая единица организации с аналогичным набором организационных целей. СЕБ создается на основе определенного рыночного сегмента специально для увеличения прибыли организации. Каждая стратегическая единица бизнеса имеет свой собственный бюджет и целевые задачи в соответствии с маркетинговым планом. Этим обуславливается ее независимость внутри всей организации [mbaskool.com].

    В корпорации General Electric был выделен ряд определяющих требований к полноценным SBU:

    • работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;
    • наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;
    • самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользование ресурсами корпорации;
    • результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.

    Стоит также обратить внимание на то, что во многих концепциях и формулировках ученые представляют СЕБ как рыночное представление цепочки ценности (value chain), создающее конкретную потребительскую ценность для покупателя. Эта идея хорошо проиллюстрирована в определении профессора Константинова: стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской ценности.

    Определяющие положения стратегической единицы бизнеса

    • Является структурной или логической единицей внутри организации.
    • Является источником получения прибыли для организации.
    • Стратегической единице бизнеса соответствуют конкретный рыночный сегмент и целевая аудитория.
    • Обладает внутренней автономностью и относительной самостоятельностью в вопросах конкуренции и получения прибыли.
    • На рынке имеются конкуренты со схожим продуктом.
    • Напрямую связана с цепочкой создания потребительской ценности.
    • Конкурентные стратегии создаются исключительно для стратегических единиц бизнеса.

    Подходы к пониманию СЕБ

    Получается, что с одной стороны, стратегическая единица бизнеса является «маленьким самостоятельным предприятием» внутри большой компании. А с другой стороны, это рыночная единица, которая обладает конкретной потребительской ценностью и соперничает с продуктами конкурентов.

    Здесь возникает некоторая сложность для понимания — стратегическая единица бизнеса одновременно может обозначать и товар, и структурное подразделение компании.

    Попробуем рассмотреть сценарии применения этого понятия.

    1. СЕБ = Единица организации

    В этом понимании СЕБ является явной частью организации — она представлена людьми, процессами, информацией и другими ресурсами внутренней среды. Это позволяет менеджерам компании оказывать прямое воздействие на ее структуру и состав. Являясь частью социально-экономической системы, СЕБ может как совпадать с выделенными департаментами в организационной структуре, так и не соответствовать им. Например, в компании Westinghouse Electric 110 производственных отделений были объединены в 37 SBU [Харченко].

    Характерным примером этого подхода будет корпорация с несколькими независимыми продуктовыми направлениями. Фактически, эти направления будут самостоятельными предприятиями, создающими продукт для своего конкретного рынка. Каждое из направлений приносит прибыль всей компании, а их взаимоотношения с топ-менеджментом можно сравнить с отношениями «бизнес–инвестор».

    В этом подходе можно говорить о корпоративном управлении, когда вопросы рыночной конкуренции остаются за стратегической единицей бизнеса, а руководство принимает решения об эффективности взаимодействия между этими направлениями.

    Такая схема применима не только к крупным корпорациям. Небольшой бизнес, имеющий в своем составе разделение на товарные направления или рыночные сегменты может действовать по этим же принципам.

    2. СЕБ = Единица рыночной конкуренции

    Майкл Портер утверждал, что конкурируют бизнесы, а не компании. Именно между стратегическими единицами бизнеса происходит конкуренция на рынке товаров и услуг.

    Поэтому именно для стратегических единиц бизнеса и создаются конкурентные стратегии. Именно на этом уровне решаются вопросы о том, какую рыночную позицию стоит занять, и какие потребности клиента должны удовлетворяться предлагаемым продуктом.

    Приобретая товар или услугу, покупателю зачастую не интересно, как она создается, и к какой структуре внутри организации она относится. Его интересует, насколько данный продукт соответствует требованиям и ожиданиям в настоящий момент.

    В таком подходе стратегической единицей бизнеса становится товар, услуга или комплекс услуг, которые «подходят» клиенту. А успешность конкуренции между ними будет определяться степенью соответствия между создаваемой потребительской ценностью и существующими потребностями клиента. Соответственно, если компания выпускает два продукта, которые близки по создаваемой потребительской ценности, то можно говорить о том, что это две конкурирующие между собой стратегические единицы бизнеса.

    3. СЕБ = Представление цепочки ценности

    Одинаковый продукт может создаваться совершенно разными структурами и организациями. Одна компания может реализовывать в своем составе все этапы технологического цикла, другая — создает продукт за счет контрактного производства и аутсорсинга. На выходе получается два конкурирующих товара, близкие по цене и функциональным характеристикам.

    И в том, и в другом случае, за созданием продукта стоит набор определенных функций и производимых операций. Это может рассматриваться и со стороны рынка, и со стороны организационной структуры компании. Для наглядного представления такого набора операций удобно использовать понятие цепочки ценности.

    Опираясь на эту концепцию можно сказать, что стратегическая единица бизнеса — это рыночное представление цепочки ценности. Другими словами, это обозначение рыночного продукта, подразумевающего под собой определенную совокупность действий внутри организации.

    Назначение и использование СЕБ

    Теоретическая основа для стратегического планирования

    Термин стратегическая единица бизнеса используется для объяснения структуры уровней стратегического планирования (функциональный, бизнес-уровень, корпоративный уровень). Иногда, особенно в англоязычной литературе, это понятие заменяется словом business, хотя значение при этом остается прежним.

    Объект для разработки конкурентной стратегии

    Стратегическая единица бизнеса имеет собственные цели, целевую аудиторию и четко выделенной сегмента рынка. Опираясь на эти параметры, можно планировать задачи и действия по формированию устойчивого конкурентного преимущества. Стоит отметить, что в этом контексте СЕБ может приравниваться к любому монопродуктовому бизнесу.

    Единица стратегического анализа

    Стратегическая единица бизнеса является главным действующим лицом в большинстве известных методов конкурентного и отраслевого анализа. Ярким примером этого является матрица BCG, где сравниваются конкурентные позиции отдельных товарных групп.

    Ключевой элемент корпоративной стратегии

    Как уже отмечалось ранее, именно за счет наличия несколько стратегических единиц бизнеса может возникать уровень вопросов корпоративного управления. СЕБ могут оцениваться с точки зрения потенциала для диверсификации, финансовой взаимопомощи, а также совместимости и создания синергетического эффекта.

    Бизнес-единица — e-xecutive.ru

    Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы

    Определение понятия

    Бизнес-единица (Business unit) - это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка и т.д. Каждая бизнес единица (СБЕ) производит определённый перечень товаров и услуг, который продается определённой однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.

    Возникновение концепции СБЕ

    Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

    Критерии СБЕ

    Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.

    1. СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
    2. Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
    3. СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
    4. В СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
    5. Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой.

    Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:

    1. СБЕ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
    2. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение.
    3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

    СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

    Преимущества и недостатки модели СБЕ

    Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

    К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.

    Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

    Управление стратегическими бизнес-единицами в маркетинге

    Понятие стратегических бизнес-единиц в маркетинге

    Определение 1

    Под стратегической бизнес-единицей (сокращенно – СБЕ) в общем смысле принято понимать внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегических позиций бизнеса в нескольких либо в одном рыночном сегменте. В рамках портфельного анализа под СБЕ понимают дочернюю компанию, подразделение фирмы либо самостоятельную продуктовую линейку, которые достаточно велики ля того, чтобы иметь собственную стратегию.

    Стратегические бизнес-единицы считаются сферами бизнеса, занимающими особое место в стратегическом планировании. Они самостоятельно принимают участие в конкурентной борьбе и имеют собственного менеджера, отвечающего за прибыльность и контролирующего факторы, на нее влияющие. Продукты, входящие в одну стратегическую бизнес-единицу, могут быть заменены друг на друга.

    На практике в качестве СБЕ чаще всего рассматривается подразделение фирмы, ее филиал, производственный участок, производственная линия или совместное предприятия, ориентированное на производство отдельных видов товарной продукции либо нескольких ассортиментных позиций, имеющих схожий спрос. В данном случае каждая стратегическая бизнес-единица обеспечивает производство товаров или оказание услуг непосредственно для соответствующего им целевого рынка или его сегмента.

    Отличительными особенностями СБЕ выступают:

    • наличие одного вида деятельности для несколько взаимосвязанных продуктов, отличающихся высокими удельными весами общих потребителей, затрат, опыта, а также высокими рисками в случае отказа от производства одного из продуктов, входящих в состав СБЕ;
    • присутствие на рынке конкурентов по совокупность продуктов СБЕ;
    • планирование единой стратегии для продуктов, входящих в СБЕ, которое осуществляется отдельно от прочих направлений деятельности организации;
    • обеспечение управленцами СБЕ стратегического планирования и контроля производственных процессов в целях максимизации прибыли.

    К числу прочих отличительных признаков стратегических бизнес-единиц относятся наличие у каждой СБЕ определённого круга клиентов, а также самостоятельное планирование и осуществление СБЕ материально-технического снабжения и производственно-сбытовой деятельности. Кроме того, деятельность СБЕ принято оценивать сквозь призму прибылей и убытков.

    Основные критерии выделения стратегических бизнес-единиц в общем виде представлены на рисунке 1.

    Рисунок 1. Критерии выделения стратегических бизнес-единиц. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые принадлежат одному владельцу, формируют портфель фирмы. Сочетание отдельно взятых СБЕ в портфеле компании, а также направления их развития определяются стратегией развития бизнес-портфеля компании.

    Особенности управления стратегическими бизнес-единицами в маркетинге

    В сфере маркетинга СБЕ подлежат целенаправленному управленческому воздействию, для каждой из них разрабатывается и реализуется собственная стратегия маркетинга. В данном случае СБЕ выступает одним из уровней, на котором реализуется процесс управления маркетингом.

    Под управлением стратегическими бизнес-единицами в общем смысле принято понимать форму организации и стиль управления, направленные на децентрализацию маркетинговой деятельности внутри компании. Как показывает практика, об управлении СБЕ чаще всего говорят по отношению к компаниям, осуществляющим свою деятельность на мировых рынках сбыта.

    Сам процесс управления СБЕ предполагает необходимость целеполагания их развития, определение соответствующих поставленным целям маркетинговых и конкурентных стратегий развития. Особая роль при этом отводится маркетинговым стратегиям выхода на международные рынки сбыта. Их принято делить на стратегии сегментирования и стратегии позиционирования.

    В рамках национального рынка выделяют четыре типа возможного развития стратегических бизнес-единиц:

    • в том случае, когда существующие СБЕ функционируют на имеющихся национальных рынках, выбор делается в пользу более глубокого проникновения на национальные рынки сбыта;
    • в том случае, если компания с уже имеющимися СБЕ выходит на новые национальные рынки, речь идет о расширении национальных границ деятельности;
    • в рамках сочетания новых национальных рынков с новыми СБЕ выбор делается в пользу диверсификации с расширением национальных границ маркетинговой и иной бизнес-деятельности;
    • при запуске новых СБЕ на имеющиеся рынки, необходимо обеспечивать развитие СБЕ.

    Помимо прочего, маркетинговые стратегии управления СБЕ делятся на функциональные стратегии управления, затрагивающие такие компоненты маркетинга, как: товар; цена; сбыт; продвижение.

    Сам по себе процесс формирования стратегической бизнес-единицы довольно гибок. Каждая отдельно взятая СБЕ может быть разделена, объединена с другими стратегическими бизнес-единицами, продана другим фирмам и даже ликвидирована.

    Менеджеры, ответственные за управление СБЕ, должны контролировать состояние внешнего рынка, отслеживать изменения, на нем происходящие, анализировать эффективность предпринимательской и маркетинговой деятельности на целевом рынке.

    Стратегический портфельный анализ как основа управления стратегическими бизнес-единицами

    Неотъемлемой частью управления СБЕ и основой их выделения выступает портфельный анализ. Являясь основой стратегического управления он представляет собой стратегический сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы. Базовые методики и компоненты его проведения представлены на рисунке 2.

    Рисунок 2. Методические основы проведения портфельного анализа. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

    Портфельный анализ сводится к построению различного рода матриц, при помощи которых отдельные СБЕ сравниваются между собой. При этом определяются те из них, которые заслуживают наиболее активного развития и в целом определяются направления каждой СБЕ.

    Проведение портфельного анализа предназначено для согласования и увязки стратегий СБЕ, распределения ресурсов между ними (финансовых, материальных, кадровых), формулировки перечня задач для каждой из них, а также для изменения структуры портфеля компании.

    Электронная библиотека | МИСБФМ

    Автор: Александр Ованесов, партнер компании "Стратегика"
    Источник: Журнал "Управление компанией" №1-2006 

    Многие компании по мере своего роста проходят период диверсификации, когда масштабы бизнеса и охват сегментов и переделов становятся настолько большими, что возникает необходимость в переходе к управлению диверсифицированным портфелем и к модели стратегического холдинга. Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях?

    Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель (потребительский сегмент), который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг (цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя).

    Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. е. решение не просто работать в потребительском сегменте, но сделать организационное подразделение, ориентированное на

    данный сегмент, отдельной бизнес-единицей (БЕ) - элементом портфеля бизнесов. Итак, организационное обособление сегмента (звена цепочки) происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизне-сов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле.

    ВложениеРазмер
    1.gif11.54 КБ
    2.gif16.36 КБ
    3.gif37.12 КБ
    4.gif16.67 КБ
    5.gif74.08 КБ

    Центробанк в миниатюре. Управление финансами в компаниях, построенных по принципу бизнес-единиц

    Новосельский Леонид, Украинец Андрей, Сергей Куприянов, Дмитрий Пимкин

    Рынок, на котором мы работаем, - дистрибуция парфюмерии, косметики, бытовой химии - очень динамичный. Поэтому изначально нам было важно стать более быстрыми и мобильными, чем наши конкуренты. Компания работает на нескольких рынках практически во всех регионах, а в каждом их них есть свои особенности в потребительской, кадровой и налоговой ситуации. И пока мы были централизованы, нам было достаточно тяжело принимать многие решения и принимались они слишком медленно. Пока информация дойдет до тех, у кого есть полномочия что-то решать, пока решение вернется обратно, ситуация может уже несколько раз измениться.

    Переход к системе бизнес-единиц решал нашу первую задачу - мы становились быстрее, чем наши "большие" конкуренты, т.е. сети, аналогичные нам. Вторая задача, стоявшая перед компанией, - стать настолько же эффективными, как наши локальные конкуренты компании, которые работают только на одном рынке. Здесь мы попытались создать другое конкурентное преимущество - возможность быстрее учиться.

    На локальных рынках у конкурентов опыт только одной компании, одного рынка, а у нас таких компаний много, ведь каждая бизнес-единица - это фактически отдельное предприятие. Мы должны были научиться обмениваться опытом, пользоваться лучшими примерами, - наши локальные конкуренты этого не могут сделать.

    Суть преобразований была достаточно проста и эффективна, но, естественно, в жизни все оказалось сложнее. Построить такую сеть было очень трудно.

    Как сделать так, чтобы наши отдельные компании в условиях децентрализации действовали в рамках общей стратегии, принимали решения, правильные не только для них, но и для всей группы? Как мотивировать людей на всех уровнях? Как заставить их не только учиться (что все делали охотно), но и учить? Как, разделившись, сохранить общую корпоративную культуру?

    Сейчас мы готовы поделиться именно этим опытом с читателями журнала.

    Внедрение такой системы у нас состояло из нескольких блоков. Первый блок - это финансовые правила игры. Второй блок - анализ нашего бизнеса, понимание, что происходит в бизнес-единицах, сравнение их эффективности с подобными западными фирмами и друг с другом. Третий блок - это система обмена информацией. Сейчас мы поговорим о первом блоке.

    Как идет процесс инвестиций корпоративного центра в бизнес-единицы, как происходит наше взаимодействие?

    Наши решения в данном вопросе иногда достаточно сильно отличаются от общепринятых, мы - своего рода "белая ворона".

    Все финансовые ресурсы изначально выделяются из "центра". И основным критерием работы бизнес-единицы является отдача на инвестиции, которые мы сделали.

    При этом мы не проводим никаких различий в зависимости от того, каков был источник этих ресурсов - то ли это были собственные средства компании, то ли кредиты банков... Нам нужна отдача на капитал! Многие, в том числе наши конкуренты, этого не понимают, и стоимость собственного капитала не учитывают. Считается, что он бесплатный. На наш взгляд, это глубочайшая ошибка. Неважно, откуда "взялись" деньги, выделяя их бизнес-единице, мы хотим получить плату за этот капитал. А величина этой платы - наш основной инструмент управления. Действия нашего казначейства можно сравнить с действиями Федеральной резервной системы (ФРС) США, которая, изменяя процентную ставку, регулирует активность экономики.

    В нашем случае решения принимает Финансовый комитет. В него входят руководители дивизионов, объединяющих несколько бизнес-единиц, директор департамента финансового анализа, директор розничной сети, финансовый и генеральный директора. Задачей финансового комитета является установление правил игры, которые либо стимулируют, либо ограничивают активность компании. Когда у нас больше денег, чем мы можем освоить по общепринятой внутри компании ставке, надо думать, что с ними делать. Можно просто не использовать, если есть на то причины, а можно снизить ставку на этот капитал и выделить его на проекты, которые в другой ситуации не были бы приняты. И, наоборот, когда ресурсов меньше, мы пытаемся не просто отнимать у бизнес-единиц средства, а и в этом случае пользоваться экономическими методами.

    Давайте посмотрим конкретнее, как это происходит.

    Первоначально компания была жестко централизована и одной из центральных служб было казначейство. То есть все деньги, привлеченные всеми филиалами в разных банках и по разным ставкам, приходили в единый "котел", откуда каждый брал столько, сколько сможет.

    После того как произошла децентрализация и бизнес-единицы получили самостоятельность, вместе с самостоятельностью они получили и этот капитал. По состоянию на 1 апреля 1999 г. весь капитал компании был разделен между бизнес-единицами. Это были и денежные средства, и товарные остатки, и основные средства, и обязательства перед клиентами и поставщиками. У корпоративного центра не оставалось ничего. Вместе с капиталом появилась и ответственность за него. Теперь каждый месяц бизнес-единицы должны заплатить корпоративному центру за этот капитал по базовой ставке. Ставка назначена единая для всех - 60% годовых, или 4% в месяц (сложный ежемесячный процент от базовой ставки). Заплатить нужно вне зависимости от того, как они этим капиталом пользовались.

    Почему 60%? Эта цифра в 60% годовых в валюте была взята далеко не с потолка. Были посчитаны оборачиваемость активов, рентабельность оборота. Мы проанализировали структуру капитала, сделали прогноз по всем этим показателям. Посчитав все эти пропорции, было примерно определено, с какой рентабельностью может работать наш бизнес при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Потом подошли с другой стороны, попробовали оценить опыт инвестиционных фондов, посмотрели, какие ориентиры они ставят, на какой возврат капитала рассчитывают, вкладывая в бизнес, подобный нашему. Практика показывает, что эта цифра - примерно 80% годовых. Но мы понимаем, что фонд закладывает в нее определенный дисконт, связанный с управленческим риском, ведь у фонда нет оперативного контроля. У нас же такой контроль есть, и мы решили, что если не учитывать его стоимость, то получается где-то 60%. Это тот минимум, который мы хотим получить обязательно. Кстати, в прошлом году мы заработали около 100%, а некоторые бизнес-единицы - намного больше. Поэтому на следующий финансовый год базовая ставка может быть пересмотрена.

    Это очень важный момент, потому что система компенсации высших менеджеров бизнес-единиц зависит от так называемой "условной прибыли". Прибыль в традиционном понимании, как отдача на вложенный капитал, нас интересует мало. Гораздо важнее, сколько бизнес-единица заработала свыше требуемой нами базовой ставки. Это еще одно отличие от общепринятого мнения. Ситуация, что кто-то заработал не 60, а 40%, нас не устраивает! Неважно, что мы получили больше, чем заплатим за банковский кредит! Мы считаем, что в этом случае мы не заработали, а, наоборот, потеряли как минимум 20%... Ведь если рядом другие бизнес-единицы способны зарабатывать по 60%, то зачем были вложены деньги в того, кто может заработать только 40%? Эта логика пока непривычна для нашего, российского рынка.

    Бизнес не может стоять на месте, ему нужно развиваться, а для развития требуются средства. Поэтому, естественно, кроме основного капитала, выделенного бизнес-единицам при формировании, каждый год они могут рассчитывать на получение инвестиционного капитала. Эти средства выдаются на год, и каждый новый год бизнес-единицы начинают "с нуля". Они подают заявки на инвестиционный капитал, обосновывают свои запросы. Эти заявки рассматриваются, и корпоративный центр, выступающий в роли инвестора, подписывается под определенной суммой и гарантирует ее выделение. В течение года бизнес-единица может как запросить увеличение инвестиционного капитала (в этом случае нужно снова пройти достаточно серьезную процедуру рассмотрения и обоснования заявки), так и уменьшить сумму инвестиционного капитала (это можно сделать в заявительном порядке).

    Почему вообще бизнес-единица может захотеть отказаться от части денег? Все просто. За них они тоже платят 4% в месяц. А зачем платить за то, что не можешь достаточно эффективно использовать?

    Следующий инструмент финансирования - инвестиционные проекты. Это специальное, целенаправленное выделение ресурсов под какой-то конкретный проект с отдельным ведением всех денежных потоков по этому проекту. Финансируются такие проекты не из капитала бизнес-единиц, так как они достаточно масштабные и долгосрочные. Примерами таких проектов может быть открытие собственной розничной сети, закупка транспорта, совместные акции с другими компаниями и т.д.

    Когда мы принимаем какой-то инвестиционный проект, предложенный бизнес-единицей, то считаем NPV, дисконтированную стоимость денежных потоков. Я думаю, что очень немногие компании реально в повседневной работе это делают, может быть, гиганты индустрии, но не более того. Мы пытаемся у себя поменять подход к инвестициям. В России считают в лучшем случае прибыль, но очень редко - денежные потоки. Стандартный подход: "Это хороший станок, надо его поставить и работать на нем". А зачем? А сколько это будет стоить? Эти вопросы практически не ставятся, а если ставятся, то на них не дается ответа. Не говоря уже о том, в какой момент произошли инвестиции, что такое дисконтирование, почему рубль сегодня может быть лучше, чем рубль и 20 коп. через год.

    Заявка-обоснование инвестиционного проекта, как правило, состоит из двух частей. Первая - это описание проекта, и вторая - финансовая модель движения денежных средств, результатом которой является NPV для различных сценариев развития ситуации. Бизнес-единицы должны защитить эти проекты перед Финансовым комитетом, это очень и очень серьезное обсуждение, так как речь идет о выделении больших объемов ресурсов.

    Если проект принимается, то в соответствии с финансовой моделью в определенные моменты времени средства или выдаются бизнес-единице (в начале проекта), или списываются в безакцептном порядке (после запланированной даты выхода на положительный денежный поток). Так что ответственность за успешность проекта полностью лежит на филиале и его руководителе.

    Для бизнес-единиц схема инвестиционных проектов привлекательна тем, что если им удалось защитить проект, по которому первое время денежные потоки отрицательные, т.е. средства идут только в сторону бизнес-единицы, то корпоративный центр не будет требовать платы за эти ресурсы до момента появления первых доходов.

    Учитывая, что коммерческая ситуация может меняться, а вместе с ней может меняться и наличие денег у бизнес-единицы, для того чтобы использовать эффект корпорации, мы применяем инструмент овердрафтных кредитов. Ставка по овердрафту уже не 4, а 5% в месяц, т.е. он получается существенно более дорогим инструментом, чем инвестиционный капитал.

    Почему мы сделали его более дорогим? Тоже все просто. Если проценты на инвестиционный капитал являются гарантированным доходом корпоративного центра на всю сумму вне зависимости от того, используется ли он или нет, то овердрафтный кредит оплачивается только в том размере, в котором он был использован. Соответственно у корпоративного центра нет гарантированного дохода на эту сумму, но все равно приходится держать резервы под выделенные на каждую бизнес-единицу лимиты. Корпоративный центр берет на себя определенные обязательства по краткосрочному финансированию бизнес-единиц, и это компенсируется более высокой ставкой. Для бизнес-единицы эта схема тоже вполне выгодна и удобна, так как появляется дополнительная гибкость, возможность финансировать краткосрочные проекты и т.д. Такой вот инструмент ("выигрыш-выигрыш!").

    В принципе, возможна ситуация, когда филиал генерирует денег больше, чем размер его лимита по овердрафту. В этом случае деньги остаются на хранении в казначействе и драфт получается отрицательным. Правда, проценты за это не платятся.

    Процедура определения лимитов по овердрафту для каждой бизнес-единицы практически такая же, как и с инвестиционным капиталом: подача заявок, рассмотрение, утверждение...

    Благодаря усилиям финансового комитета лимиты по овердрафту могут меняться достаточно часто, в зависимости от ситуации с банковскими кредитами и поставками. Также у филиалов есть возможность превышать эти лимиты.

    Например, гипотетический случай: бизнес-единица купила в кредит большую партию товара, расплачиваться в данный момент нечем, а компания-кредитор является поставщиком всех наших бизнес-единиц. Естественно, мы расплатимся даже при превышении лимита, так как из-за неоплаты могут быть прекращены все поставки. Но в этом случае в действие вступает штрафная ставка по перебору - 15% в месяц. Это уже совсем невыгодно для филиала, хотя бывает и такое. Это еще один механизм экономического регулирования деятельности компании. На этот случай тоже существует некоторый резерв.

    Вообще, система овердрафтного кредитования будет работать эффективно только в том случае, если каждый регион может получать своевременную и достоверную информацию о состоянии своего овердрафта. Это огромная нагрузка на казначейство. Баланс операций нужно подводить каждый день и на следующий день передавать эту информацию на места, чтобы филиал знал, сколько у него еще денег. В свою очередь для этого должна существовать система оперативного бюджетного контроля. Информация о всех платежах должна обрабатываться в ежедневном режиме и мгновенно отражаться на счетах конкретной бизнес-единицы.

    И наконец, еще один элемент системы финансирования, в котором мы в чистом виде работаем как ФРС. Нам нужно решить, что делать с деньгами, которые будут "лишними" некоторое время. В этом случае используется механизм целевых краткосрочных кредитов под относительно безрисковые проекты бизнес-единиц. Ставка по таким кредитам может варьироваться Финансовым комитетом в зависимости от размера ресурсов, срока, на который они у нас есть, и других факторов.

    Например, если мы знаем, что поставщик с 1 января повышает отпускные цены на свою продукцию, то мы очень легко можем рассчитать вложения, отдачу на них и заранее закупить большую партию. Мы можем выделить кредит бизнес-единицам на эту операцию под небольшой процент. Или, если мы хотим увеличить сезонную активность бизнес-единиц, например, перед Новым годом, мы можем выдать им месячный кредит, скажем, под 3, а не под 4%. Мы не заставляем никого брать такие кредиты, обычно это результат переговорного процесса.

    Еще этот механизм может использоваться, когда надо простимулировать бизнес-единицы к участию в общероссийских маркетинговых акциях компании. Тогда с помощью кредитования снимаются возможные коммерческие риски филиала.

    Пока мы говорили только об одной составляющей доходов корпоративного центра - плате за предоставленный капитал. Вторая составляющая - это плата за услуги служб корпоративного центра, таких как юридическая служба, казначейство, служба безопасности, центральный секретариат и т.д. Есть гарантированная цена за эти услуги, и бизнес-единицы платят за них по определенной договоренности.

    Вообще же из всего сказанного выше должно было стать ясно, что одна из основных ролей корпоративного центра - управление финансами. Именно здесь собирается информация о том, где, сколько и какие деньги есть; когда нужно платить по обязательствам, какие средства для этого лучше подходят. Но это не только информационное обслуживание, корпоративный центр несет финансовую ответственность за все бизнес-единицы.

    Случаев задержки платежей банкам ни на один день за всю историю еще не было, но застраховаться от безответственных действий бизнес-единиц мы обязаны. Ведь главный залог того, что нам можно дать деньги, - это наша кредитная история. Если мы будем брать кредиты только под залог материальных ресурсов, это будет сдерживать наш рост. Поэтому отвечает за все привлеченные средства корпоративный центр. И если бы он этого не делал, то, наверное, и не мог бы брать такую высокую плату за инвестиции. Ведь мы принимаем на себя все финансовые риски всех филиалов, что является достаточно серьезным доводом для их директоров.

    Хотя корпоративный центр в вопросах финансирования бизнес-единиц сам выступает в качестве банка, отношения с кредитными учреждениями налажены у каждого подразделения компании. И, хотя все денежные средства привлекаются на казначейство и оно за них в конечном счете отвечает, кредиты привлекают все бизнес-единицы в тех регионах, в которых работают. Региональные банки обычно нас кредитуют в зависимости от величины оборота. Кредитов берется много, так как, по нашим меркам, они достаточно дешевые.

    Мы мотивируем бизнес-единицы к работе с банками (в ближайшее время предполагается ввести нормативы привлечения кредитов), и тем, кому удается это делать по наименьшим ставкам, выплачивается премия. Как далее будет распределен привлеченный капитал, и на каких условиях он будет выделен бизнес-единице, определяется в соответствии с описанными ранее правилами.

    Все деньги хранятся в Москве. Это позволяет нам использовать их более эффективно. Каждый день счета филиалов на местах мы "обнуляем". Но диктата со стороны корпоративного центра: "Этому заплати сегодня, а этому завтра", нет. Распоряжаются деньгами филиалы в пределах своих лимитов. Если бы у них не было уверенности в том, что в любой момент они могут свободно распоряжаться деньгами с любого счета - регионального или московского, они начали бы платить вперед, тем самым неэффективно используя капитал. И этот элемент доверия очень важен для нашей системы финансового управления.

    В последние два года мы активно начали использовать инструмент факторинга. Финансирование по этой схеме приходит напрямую на бизнес-единицу. И хотя стоимость факторинга обычно достаточно высока, благодаря тому, что мы работаем с банком как единая корпорация, ставки несколько снижаются и этот инструмент становится выгодным для бизнес-единиц.

    Первый плюс в том, что деньги практически не "зависают в дебиторке", хотя за это и приходится платить. Второй - в том, что это возможность привлечения средств без обеспечения. Третий - мы экономим на проверке добросовестности клиентов, тесно взаимодействуя с банком по обмену данными о наших покупателях. Мы можем не проводить двойные проверки, а просто сопоставлять информацию. Схема факторинга выгодна и для банка, так как он диверсифицирует риски, кредитуя не нас, а группу наших клиентов.

    Мы стараемся работать с максимально большим количеством финансовых контрагентов. Мы ни для кого не хотим становиться слишком крупным заемщиком, чтобы не увеличивать взаимозависимость.

    От каждого банка мы стараемся получать не просто финансирование, а тот продукт, в котором он - лучший. Так, по факторингу мы работаем с ИБГ "НИКойл", с Пробизнесбанком, как с оператором кредитов ЕБРР, и т.д.

    В следующей публикации речь пойдет о втором блоке вопросов - об анализе бизнеса. Здесь мы продвинулись достаточно глубоко с точки зрения управленческого учета. Мы раздельно учитываем бизнес-процессы по разным направлениям дистрибуции, по клиентам, по поставщикам и т.д. Для этого абсолютно принципиально выработать наиболее логичную, справедливую и адекватную систему разнесения непрямых издержек. А это нужно для того, чтобы просчитать, выгодно или невыгодно работать с определенной категорией клиентов. Нужно составить отчет о прибылях и убытках по работе с этим клиентом. Если в принципе работать с ним выгодно, то как определять цены? И так далее...

    При этом важно, чтобы такой системой пользовались все менеджеры, чтобы они ей доверяли, чтобы у нас был бы своего рода "социальный контракт".

    Ведь любая система, которая не ведет к принятию решений, не нужна в принципе.

    корпоративная, деловая, функциональная — Студопедия

    Лекция 2. Основные составляющие стратегического менеджмента

    Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

    Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

    Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

    1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

    2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

    3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

    Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

    • Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

    • Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

    • Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.

    • Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.


    Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

    Критерии сегментации:

    - географическое положение

    - социально-демографический (пол, возраст)

    - поведенческий (товары для садоводов)

    - по размеру

    - по форме собственности

    - по отраслям

    Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании.

    Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

    Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.

    Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

    На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).


    На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

    Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

    • На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения

    Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии

    Управление доступом к маркетинговым записям с бизнес-подразделениями (Dynamics 365 Marketing)

    • 6 минут на чтение

    В этой статье

    Бизнес-единицы

    - это стандартная функция приложений на основе модели в Dynamics 365 (Dynamics 365 Sales, Dynamics 365 Customer Service, Dynamics 365 Field Service, Dynamics 365 Marketing и Dynamics 365 Project Service Automation).Администраторы могут использовать бизнес-подразделения для управления доступом к записям в зависимости от того, кто использует приложение и кому принадлежит каждая запись. Бизнес-единицы сопоставляются с отделами или отделами организации, поэтому, если ваша организация структурирована вокруг отделов или подразделений, у которых есть отдельные продукты, клиенты и сегменты, вы можете захотеть создать бизнес-единицы.

    Как бизнес-единицы влияют на Dynamics 365 Marketing

    Общие эффекты бизнес-единиц

    Для получения полной информации о том, как бизнес-единицы работают в приложениях на основе модели в Dynamics 365, см. Создание или изменение бизнес-единиц.Вот краткое изложение концепций, относящихся к функциям, обсуждаемым в этом разделе:

    • Каждый пользователь принадлежит ровно к одному бизнес-подразделению.
    • Каждая запись принадлежит тому же бизнес-подразделению, что и владелец записи. Владелец записи может быть пользователем или командой. По умолчанию владельцем записи является пользователь, создавший ее, но записи могут быть переназначены пользователями с достаточными разрешениями.
    • Бизнес-единицы могут быть иерархическими. Верхняя бизнес-единица называется организация бизнес-единиц; он создается по умолчанию и не может быть удален.При простой настройке это может быть единственное существующее бизнес-подразделение. Немного более сложная установка может иметь один уровень бизнес-единиц ниже этого (они также называются). Сложная установка может иметь полное дерево с несколькими ветвями иерархических бизнес-единиц.
    • Пользователи с ограниченным доступом имеют роли безопасности, которые предоставляют им уровень доступа к соответствующим объектам. Это ограничивает их доступ и включает только те записи, которые принадлежат им самим.
    • Стандартные пользователи имеют роли безопасности, которые предоставляют им доступ на уровне бизнес-единиц к соответствующим объектам.Это позволяет им получать доступ к записям, принадлежащим другим пользователям, из их собственного бизнес-подразделения (доступ бизнес-подразделения).
    • Опытные пользователи, такие как менеджеры, имеют роли безопасности, которые предоставляют им родительский уровень доступа к соответствующим объектам. Это позволяет им получать доступ к записям, принадлежащим пользователям в их собственном бизнес-подразделении, а также ко всем дочерним бизнес-подразделениям (нижнего уровня).
    • Привилегированные пользователи, такие как администраторы, имеют роли безопасности, которые предоставляют им доступ на уровне организации к соответствующим объектам.Это позволяет им получать доступ к записям, принадлежащим всем бизнес-единицам.
    • Команды
    • также могут объединяться с бизнес-подразделениями, чтобы влиять на доступ к записям. Запись может принадлежать группе, а не пользователю, и в этом случае запись становится частью бизнес-подразделения группы. Команды могут также объединять пользователей из разных бизнес-единиц, и в этом случае члены этой команды будут видеть записи других членов команды, как если бы все они были в одном бизнес-подразделении. Дополнительная информация: Управление командами

    Области сегментов, членство и списки участников

    В дополнение к стандартным эффектам, описанным ранее, бизнес-единицы влияют на сегменты следующим образом:

    • Пользователи с доступом на уровне бизнес-подразделения смогут видеть только те контакты, которые принадлежат их собственному бизнес-подразделению, даже если сегмент также включает контакты, принадлежащие другим бизнес-подразделениям.Опытные и привилегированные пользователи также могут видеть участников из дочерних бизнес-единиц или даже всех бизнес-единиц (в зависимости от их ролей безопасности). Количество участников, отображаемое для сегмента, также соответствует количеству участников, которые может видеть отдельный пользователь.
    • Когда для вашего экземпляра включена область видимости, для каждого сегмента есть параметр Область действия , который может иметь значение «организация» или «бизнес-единица». К тому же:
      • Сегменты в рамках бизнес-единицы будут содержать только контакты, которые принадлежат той же бизнес-единице, что и владелец сегмента, даже если критерии выбора в противном случае находили бы контакты, принадлежащие всем бизнес-единицам.
      • Сегменты на уровне организации могут содержать участников, принадлежащих ко всем бизнес-единицам.
      • Стандартные и продвинутые пользователи могут создавать сегменты на уровне бизнес-единицы.
      • Только пользователи с разрешениями на создание / обновление на уровне организации смогут выбирать настройку области организации.
    • Когда для вашего экземпляра отключена область действия, все сегменты ограничиваются на уровне организации, независимо от того, кто их создал или владеет, что означает, что они могут включать контакты, принадлежащие всем бизнес-единицам.

    Параметры цикла взаимодействия с клиентом, дизайн, обработка и содержание

    В дополнение к стандартным эффектам, описанным ранее, бизнес-единицы влияют на цикл взаимодействия с клиентом следующим образом:

    • Если для вашего экземпляра включена область действия, для каждого цикла взаимодействия с клиентом есть параметр Область действия , который может иметь значение «организация» или «бизнес-единица». К тому же:
      • Поездки в рамках бизнес-единицы будут обрабатывать только те контакты, которые принадлежат той же бизнес-единице, что и ее владелец, даже если поездка нацелена на сегменты, списки и / или страницы, которые включают контакты, принадлежащие другим бизнес-единицам.
      • Поездки в рамках организации будут обрабатывать контакты, принадлежащие всем бизнес-единицам.
      • Стандартные и продвинутые пользователи могут создавать поездки на уровне бизнес-единицы.
      • Только пользователи с разрешениями на создание / обновление на уровне организации смогут выбирать настройку области организации.
    • Если для вашего экземпляра отключена область действия, все поездки ограничиваются на уровне организации, что означает, что они будут обрабатывать все контакты в целевых сегментах, списках и / или страницах, независимо от того, к какому бизнес-подразделению принадлежит каждый контакт.

    Создание, сопоставление и оценка потенциальных клиентов и контактов

    В дополнение к стандартным эффектам, описанным ранее, бизнес-единицы влияют на контакты и потенциальных клиентов следующим образом:

    • Записи контактов и потенциальных клиентов, созданные при отправке маркетинговой формы, изначально принадлежат владельцу формы.
    • Лиды, генерируемые плиткой создания лида в цикле взаимодействия с клиентом, изначально принадлежат владельцу пути.
    • Когда для вашего экземпляра включена область действия, при обнаружении дубликатов и сопоставлении входящих контактов и интересов учитывается подразделение-владелец.Это означает, что у вас может быть два или более идентичных контакта в базе данных, каждый из которых принадлежит к разному бизнес-подразделению, и не будет считаться дубликатом или совпадением для других.
    • Когда для вашего экземпляра отключена область видимости, при обнаружении дубликатов и сопоставлении не учитывается бизнес-единица-владелец.
    • Индивидуальные оценки интересов принадлежат тому же пользователю, которому принадлежит созданная ими модель оценки лидов. Как и в случае со всеми другими типами записей, это может повлиять на видимость оценки интереса на основе роли безопасности просматривающего пользователя и членства в бизнес-единицах.

    Регистрация и посещение мероприятий

    Записи о регистрации и посещаемости событий принадлежат владельцу события, создавшего их. Как и в случае со всеми другими типами записей, это может повлиять на видимость регистрации и посещаемости в зависимости от роли безопасности просматривающего пользователя и членства в бизнес-единицах.

    Маркетинговые результаты (инсайты)

    Каждая запись аналитики принадлежит записи (например, электронная почта, маркетинговая страница или путешествие), которая ее сгенерировала. Это означает, что на показанные значения может влиять просматривающий пользовательский статус безопасности и членство в бизнес-единицах.

    • Агрегированные данные (например, общее количество открытых электронных писем) всегда будут отображать их полное значение, но связанные детали могут быть более ограниченными.
    • Определенные сведения (например, список контактов, открывших электронную почту) будут отображать только те имена контактов, которые просматривающий пользователь имеет право видеть. Остальные контакты будут анонимными в списке.

    Например, пользователь с доступом бизнес-уровня к сообщениям электронной почты может видеть, что сообщение было открыто пятью контактами, но при просмотре списка контактов он видит только имена трех контактов, принадлежащих к бизнес-подразделению этого пользователя, плюс два анонимных контакта.

    Формы привлечения потенциальных клиентов в LinkedIn

    Отправленные формы, интересы и контакты, сгенерированные из форм LinkedIn Lead Gen, имеют того же владельца, что и запись профиля пользователя LinkedIn для учетной записи, которая их сгенерировала. Однако вы можете изменить это поведение, настроив рабочий процесс, включенный в функцию LinkedIn Lead Gen Forms.

    Включение или отключение областей бизнес-подразделения

    Хотя большая часть функциональных возможностей бизнес-подразделения всегда включена в Dynamics 365 Marketing, для бизнес-подразделения области для сегментов и циклов взаимодействия с клиентом являются необязательными (как описано ранее в этом разделе).

    Важно

    В текущем выпуске статические сегменты отключены, когда включены области бизнес-подразделения. Если вам требуются как функциональные возможности статических сегментов, так и объемы бизнес-единиц, создайте статические маркетинговые списки и встраивайте их в динамические сегменты. Мы планируем снять это ограничение в следующем выпуске.

    Чтобы включить или отключить эту функцию:

    1. Перейти к Настройки > Расширенные настройки > Другие настройки > Переключатели функций .
    2. Установите ползунок Business unit scoping на On , чтобы включить функцию, или на Off , чтобы выключить ее.

    См. Также

    Создание или изменение бизнес-единиц
    Работа с сегментами
    Использование цикла взаимодействия с клиентом для создания автоматизированных кампаний

    .

    Оценка критериев выбора - Small Business BC

    Harvard Business Review сообщает, что 65% всех решений о приеме на работу основываются на предположениях и интуиции. Угадайте неверно, и, согласно онлайн-калькулятору текучести кадров Канадского центра кадров, замена плохого найма может стоить более 7000 долларов.

    Так как же принять важные решения о приеме на работу и убедиться, что вы набираете правильного кандидата с первого раза? Неудивительно, что оно начинается задолго до того, как вы планируете собеседование - оно начинается, когда вы оцениваете критерии, которые используете для выбора нужного человека.

    Все делают оценку

    В то же время у каждого соискателя есть свой набор критериев, по которым они оценивают вас как потенциального нового работодателя.

    С точки зрения кандидата, возможность управлять своей карьерой дает возможность контролировать три важных фактора, влияющих на качество их трудовой жизни.

    «Секрет высокой производительности и удовлетворения - на работе, в школе и дома - заключается в глубокой человеческой потребности управлять своей жизнью, учиться и создавать новые вещи, а также добиваться большего успеха для себя и своего мира», - говорит Дэниел Пинк, автор книги «ПРИВОД: удивительная правда о том, что нас мотивирует».Он говорит, что истинная мотивация и производительность сотрудника складываются из трех элементов; чувство автономии, мастерства и цели.

    Предполагая, что вы ищете высокомотивированных сотрудников, которые хотят сделать все возможное для ваших клиентов, вашего бизнеса и самих себя; ваши критерии отбора должны отражать эти «критерии взаимодействия», чтобы соответствовать обеим сторонам таблицы набора персонала

    Четыре этапа оценки критериев отбора

    Есть четыре ключевых этапа оценки ваших критериев выбора.

    Как выглядит успех для вашей компании и кандидата? Сделайте домашнее задание - спросите всех в команде, каковы «отличные результаты» для человека, команды и компании. Этот шаг дает вам полную картину того, что включать в описание должности и в любые маркетинговые материалы, которые вы публикуете / распечатываете о вакансии.

    В дополнение к отражению конкретных требований должности, эмпирическое правило при разработке критериев выбора состоит в том, что она должна быть справедливой, объективной и измеримой.Например, требование степени в специализированной области может исключить хороших кандидатов без степени, которые имеют ценный опыт выполнения всех аспектов должности на очень высоком уровне.

    Два вопроса, которые следует задать при планировании критериев выбора:

    1. Что должно быть лучше после заполнения этой вакансии?
    2. Какое сочетание сильных сторон и талантов нам необходимо для обеспечения успеха нашей компании? (То есть технические навыки, кто-то, кто хочет выйти за рамки, амбициозный лидер или отличный последователь)

    2.Типовой проект дома

    Критерии отбора должны включать все аспекты работы. Затем оцените каждый критерий как «существенный» или «актив» для выполнения работы.

    Два вопроса, которые следует задать при разработке критериев отбора

    1. Какой уровень таланта необходим, чтобы дать нам необходимую силу для реализации нашего бизнес-плана / стратегического направления?
    2. Удовлетворит ли эта роль потребность сотрудника в автономии, мастерстве и цели?

    Специфика должностной инструкции должна включать:

    • Список основных и основных навыков; и уровень, до которого должны быть выполнены задания (эксперт, средний, младший)
    • Описание ответственности и желаемых результатов
    • Инклюзивный язык, поощряющий максимальное разнообразие кандидатов

    Essential = необходимо иметь
    Asset = хорошо иметь

    3.Выровнять

    Затем приведите описание должности в соответствие со своим бизнес-планом и планом работы сотрудника и укажите его связь с любой программой поощрения или признания. Цель состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать, как индивидуальные усилия способствуют достижению целей менеджера и старшего руководства; и, в конечном итоге, к успеху компании в целом.

    Два вопроса, которые следует задать при согласовании критериев выбора

    • Какие основные квалификации помогут кому-то добиться успеха в этой роли? (Я.е. Навыки работы в команде, принятие решений на основе консенсуса, другое?)
    • Какое отношение и поведение окажут наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов и их удержание в нашем бизнесе?

    4. Доставить

    Следующий этап - занять место напротив кандидата и, по сути, выполнить свой план. На протяжении всего процесса вы продемонстрировали стремление отбирать только самых квалифицированных кандидатов. Чтобы добиться результатов, которых действительно хотите и вы, и кандидат, ваш окончательный выбор должен быть основан на том, что он лучше всего подходит для работы.Это означает выбор кандидата с компетенциями и способностями, которые требуются для работы. Это несколько субъективно; однако именно здесь вы можете использовать немного своей интуиции.

    Два вопроса, которые следует задать при предоставлении критериев выбора
    1. Видим ли мы весь потенциал этого кандидата в дополнение к его текущим компетенциям?
    2. Привлекаем ли мы сотрудников, которые видят возможности в нашем бизнесе?

    Итог

    Неважно, производите ли вы оборудование или пончики, продаете ли вы бизнес-услуги или изделия из дерева; вы должны защищать клиента и репутацию компании.Правильные критерии отбора - это первый шаг к устранению плохого найма.

    .

    Критерии выбора

    Адресация критериев выбора

    Каковы ключевые критерии выбора?

    Ключевыми критериями отбора являются навыки, атрибуты, знания и квалификация, которые работодатель определил как необходимые для выполнения требований работы и которые можно найти в каждом Описании должности.

    При приеме на работу вы должны написать краткое заявление по каждому критерию, в котором описывается, насколько ваши текущие навыки, атрибуты, знания или квалификация удовлетворяют этому критерию.

    Включение критериев отбора в процесс подачи заявок помогает Отборочной комиссии справедливо и последовательно оценивать всех кандидатов.

    Соискателям также выгодны критерии отбора, так как они дают вам лучшее понимание того, что требуется для работы, и вы сможете оценить свои собственные возможности в соответствии с требованиями работы.

    Описание того, как вы соответствуете критериям отбора, гарантирует, что вся информация о вашей пригодности для должности подтверждена.Следовательно, увеличиваются ваши шансы в процессе отбора.

    Ключевые критерии отбора могут быть взяты из индекса компетентности университета. Вы должны учитывать это при рассмотрении критериев выбора.

    Что делать, если я не отвечаю критериям отбора?

    Заявка, которая не соответствует указанным ключевым критериям выбора, не может быть рассмотрена. Все приложения должны соответствовать ключевым критериям выбора. Непосредственное обращение к каждому ключевому критерию выбора дает возможность показать группе выбора, что вы лучший человек для работы.

    Как эта информация будет использоваться панелью выбора?

    Комиссия будет использовать всю информацию, указанную в заявке и приложенных приложениях, чтобы оценить, насколько хорошо кандидат соответствует критериям отбора.

    Где я могу узнать о ключевых критериях отбора?

    Ключевые критерии выбора находятся в описании должности. Он четко документирует квалификацию, навыки, атрибуты и знания, которыми должен обладать человек для надлежащего выполнения должностных обязанностей.

    Как выполнить критерии выбора?

    При рассмотрении критериев отбора важно учитывать следующие шаги:

    1. Создайте новый документ

    Начните документ с вашего имени, названия должности и номера должности и заголовка, например Заявление о претензиях против Ключевые критерии выбора или Сводная адресация ключевых критериев выбора .

    2. Внимательно прочтите критерии выбора

    Одна способность может требовать «опыта», а другая может указывать «знание».Убедитесь, что вы понимаете эти тонкие различия и устраняете их.

    Если у вас есть вопросы относительно критериев отбора, свяжитесь с контактным лицом, указанным в начале описания должности, перед подачей заявки.

    Кандидатам из числа коренных народов предлагается связаться с координатором по трудоустройству из числа коренных народов по телефону 03 8344 9978 для получения совета и поддержки при подаче заявки.

    3. Рассматривайте каждый критерий отбора индивидуально

    Используйте каждый из ключевых критериев отбора в качестве отдельного заголовка в документе и резюмируйте в пространстве ниже, насколько ваши навыки, квалификация, опыт и личные качества соответствуют этим конкретным критериям.

    4. Разбейте ключевые критерии выбора на ключевые моменты

    Критерии выбора могут быть записаны таким образом, что оценивается более одного качества. Подчеркните ключевые слова и определите, о чем просит работодатель.

    Например, такая способность, как Способность общаться с людьми из различных слоев общества , может быть разбита на факторы способности , связи и человек из различных слоев общества .Как часто вы общались? Каков был ваш уровень ответственности? Какое общение требовалось? Как часто? С кем? Насколько хорошо вы общались? Откуда вы знаете?

    5. Подтвердите свои претензии доказательствами

    Избегайте пустых необоснованных заявлений, таких как « У меня чрезвычайно хорошо развиты коммуникативные навыки ». Это ваше мнение; работодателю необходимо свидетельство , что это правда. Вам необходимо предоставить конкретные примеры, демонстрирующие ваши навыки и способности и иллюстрирующие сложность и требования задачи, используемые в качестве иллюстрации.Это может быть проще сделать, если вы используете подход CAR :

    • C по тексту - Опишите ситуацию.
    • A ction - Объясните свои действия. Какие были ваши действия? Что ты сделал?
    • R результаты - Детализируйте результат предпринятых вами действий.

    6. Используйте активные глаголы

    Такие утверждения, как Я согласовал или Я поддерживал связь с , имеют большее влияние, чем Я участвовал в или Я отвечал за .Использование сильных, конкретных глаголов поможет вам более четко описать свою роль.

    7. Хорошее знание английского языка

    Ваша способность общаться в письменной форме будет оцениваться в зависимости от того, как вы выполняете ключевые критерии отбора. Попросите кого-нибудь вычитать ваши ответы за вас, так как легко сделать орфографические и грамматические ошибки, не осознавая этого!

    8. Задайте себе вопрос «и что?» вопрос

    При попытке предоставить соответствующие доказательства в поддержку своих утверждений полезно задать себе вопрос «И что?» .

    Например:

    Навыки лидерства, управления изменениями и работы в команде:
    В моей роли (ах) как ________________ и _______________ я отвечал за управление / надзор за командой из ___ сотрудников. В этой / этих ролях мои ключевые обязанности простирались от ориентации, вводного инструктажа и обучения до руководства и руководства в повседневных операциях, а также проверки эффективности и планирования персонала.

    Применение на вопрос «И что?» : И что? Зачем ты это сделал? Чего ты добился?

    Я смог продемонстрировать здравое и надлежащее суждение в широком диапазоне ( кадровый / надзорный / управленческий ) ситуаций во время значительных изменений в моем ( факультет / бизнес-подразделение / команда / область ).Кроме того, у меня сложились прочные рабочие отношения со старшими менеджерами / академиками, коллегами и подчиненными мне.

    Кроме того, я внес свой вклад в (специальные проекты, рабочие группы, комитеты? ), чтобы продемонстрировать свои способности работать независимо и в составе команды.

    .

    Что такое стратегическая бизнес-единица (СБУ)? определение, характеристики и структура

    Определение : Стратегическая бизнес-единица (SBU) подразумевает независимо управляемое подразделение крупной компании , имеющее собственное видение, миссию и цели, планирование которых осуществляется отдельно от других бизнесов компании. Видение, миссия и цели подразделения отличаются от головного предприятия и имеют решающее значение для долгосрочных результатов деятельности предприятия.

    Проще говоря, SBU - это кластер связанных предприятий , которые отвечают за его комбинированное планирование, то есть компания, занимающаяся разнообразным кругом предприятий, классифицирует свое множество предприятий на несколько отдельных подразделений с научной точки зрения. В задачу может входить анализ и разветвление множества бизнесов.

    Это может быть бизнес-подразделение , линейка продуктов подразделения или даже конкретный продукт / бренд , ориентированный на определенную группу клиентов или географическое положение.

    Характеристики стратегической бизнес-единицы

    • Отдельное предприятие или группа аналогичных предприятий, предлагающих возможности для автономного планирования.
    • Собственный набор конкурентов.
    • Менеджер, который отвечает за стратегическое планирование, прибыльность и эффективность подразделения.

    Стратегическое бизнес-подразделение специально сформировано для работы с определенным сегментом рынка, который требует опыта в производстве или управлении, которого нет в материнской компании.

    Структура стратегического подразделения

    В состав СБУ входят операционных подразделения ; при этом единицы служат автономным бизнесом. Высшее должностное лицо компании возлагает ответственность за бизнес на менеджеров за регулярные операции и стратегию бизнес-подразделения. Таким образом, корпоративный служащий отвечает за формулировку и реализацию комплексной стратегии и управляет СБУ посредством стратегического и финансового контроля.

    Таким образом, структура объединяет связанные бизнес-подразделения в стратегическое бизнес-подразделение, а высшее руководство уполномочено принимать решения по каждому подразделению. Старший руководитель работает под руководством главного исполнительного директора.

    Есть трех уровней в стратегической бизнес-единице, где штаб-квартира корпорации остается наверху, SBU посередине, а подразделения, сгруппированные по сходству внутри каждой SBU, остаются внизу.Следовательно, подразделений внутри SBU связаны друг с другом, а группы SBU независимы друг от друга. Со стратегической точки зрения каждая СБУ - самостоятельный бизнес.

    Отдельная стратегическая бизнес-единица рассматривается как центр прибыли и управляется корпоративными должностными лицами . Он делает упор на стратегическое планирование, а не на оперативный контроль, чтобы отдельные подразделения СБУ могли как можно быстрее реагировать на меняющуюся бизнес-среду.

    .

    Критерии отбора для международной командировки

    Принятие эффективного решения о выборе для зарубежной командировки может оказаться серьезной проблемой. Обычно это решение основывается на международных критериях отбора, которые являются факторами, используемыми при выборе международных менеджеров. На этот выбор влияет опыт многонациональных корпораций и часто культурный. Иногда используется до дюжины критериев, хотя большинство транснациональных корпораций серьезно рассматривают только пять или шесть.

    1. Приспособляемость к культурным изменениям

    Зарубежные менеджеры должны уметь адаптироваться к изменениям. Им также нужна определенная культурная стойкость. Исследования показывают, что многие менеджеры приходят в восторг от начала работы за границей. Однако через несколько месяцев наступает форма культурного шока, и они начинают испытывать разочарование и чувствовать замешательство в новой среде. В одном из анализов было отмечено, что многие из наиболее эффективных международных менеджеров страдают от этого культурного шока.

    Организации исследуют ряд характеристик, чтобы определить, достаточно ли адаптируется человек. Примеры включают опыт работы с культурами, отличными от вашей собственной, предыдущие зарубежные поездки, знание иностранных языков (свободное владение языком, как правило, не обязательно), а также недавнее иммиграционное прошлое или наследие. Другие включают (1) способность интегрироваться с разными людьми, культурами и типами бизнес-организаций; способность улавливать события в стране пребывания и точно их оценивать; умение решать проблемы в разных рамках и с разных точек зрения; (4) чувствительность к мелким шрифтам различий в культуре, политике, религии и этике в дополнение к индивидуальным различиям; и (5) гибкость в управлении операциями на постоянной основе, несмотря на отсутствие помощи и пробелы в информации.

    2. Физическое и эмоциональное здоровье

    «Большинство организаций требует, чтобы их зарубежные менеджеры имели хорошее физическое и эмоциональное здоровье. Некоторые примеры довольно очевидны. Сотруднику с сердечным заболеванием будет отказано в работе за границей; точно так же не будет рассматриваться человек с нервным расстройством. Также будет учитываться психологическая способность людей противостоять культурному шоку, а также текущее семейное положение, поскольку оно влияет на способность человека справляться с чужой средой.

    3. Возраст, опыт и образование

    Большинство транснациональных корпораций стремятся к балансу между возрастом и опытом. Есть свидетельства того, что молодые менеджеры больше стремятся к международным заданиям. Эти менеджеры, как правило, более «мирские» и больше ценят другие культуры, чем старшие менеджеры. Точно так же молодые люди часто наименее развиты в плане управленческого опыта и технических навыков; им не хватает реального опыта. Чтобы достичь желаемого баланса, многие фирмы отправляют как молодых, так и опытных сотрудников на одну и ту же заграничную почту.

    .

    10 критериев выбора проекта для вашего PMO (офиса управления проектами)

    10 критериев выбора проекта для вашего PMO

    Жизненная сила любого офиса управления проектами (PMO) - это поток новых идей, которые превращаются в проекты. Проекты помогают реализовать стратегию, и они заставляют команду выполнять ценную работу, которая помогает бизнесу достичь своих целей.

    Самая большая проблема для руководителей бизнеса - решить, над чем им работать. В банке не хватает часов в день или денег, чтобы делать все, что мы хотим.

    Вот где вступают в силу критерии выбора проекта и PMO. Имея определенный набор критериев, вы можете протолкнуть каждую идею через один и тот же процесс и выдвинуть другой конец с четким представлением о том, следует ли продолжать этот проект.

    Однако есть небольшая проблема с применением одного и того же процесса к каждому предложению по проекту.

    В бизнесе или в бизнесе?

    Есть два типа проектов: те, которые помогают продвигать ваши бизнес-цели, и те, которые помогают вам вести бизнес более эффективно.Часто можно услышать, как предприниматели говорят о работе «в своем бизнесе» и «над своим бизнесом» - обычно в разговорах о том, что они проводят больше времени в бизнесе, обслуживая клиентов, чем о росте своего бизнеса и стратегических планах.

    Независимо от того, являетесь ли вы предпринимателем, управляющим собственной компанией, или руководителем PMO в организации, это ставит вас перед дилеммой, когда дело доходит до критериев отбора проектов. Критерии выбора проектов разные. Критерии принятия решений, которые хорошо работают для проекта, который поддерживает команды, работающие «в» бизнесе, не подходят для проектов, связанных с эффективностью бизнеса.

    Это означает, что вы должны проявлять ум, применяя критерии отбора к проектам. Проекты по улучшению бизнеса могут идти несколько иначе, чем проекты, предназначенные для поддержки роста бизнеса.

    Вот 10 критериев отбора проектов, которые вы можете адаптировать к своему собственному процессу отбора проектов, независимо от ваших проектов.

    Критерии для проектов, работающих в бизнесе

    1. Ожидаемый доход

    Поставка новых продуктов и услуг обычно сопровождается ожидаемым доходом.Это следует записать в проектном предложении или бизнес-обосновании, чтобы вы могли легко увидеть, сколько дополнительных денежных средств этот проект должен принести в чистую прибыль после его запуска. Обратите внимание, что запуск новых продуктов часто составляет самый большой источник проектов, связанных с работой в бизнесе.

    2. Рост доли рынка

    На конкурентном рынке получение большей доли рынка всегда будет стремлением для руководителей высшего звена. Включите эту часть своих критериев отбора проектов, и они легко смогут сравнить проекты, направленные на увеличение доли рынка.Способ измерения доли рынка должен быть прозрачным и легко воспроизводимым, с определенным определением и расчетами, которые можно повторять для каждого проекта. Это также помогает отслеживать выгоды, так как вы сможете оглянуться назад (если проект будет реализован) и сравнить ожидаемые улучшения доли рынка с достигнутыми.

    3. Повышение узнаваемости бренда

    Иногда проекты не направлены на увеличение доходов или развитие бизнеса таким явным образом.Повышение узнаваемости бренда также является показателем, который можно использовать при выборе проекта. В зависимости от фазы роста вашего бизнеса, многие из ваших проектов могут использовать это как часть своего обоснования. Опять же, если это попадает в ваш список критериев, укажите, как вы ожидаете, что узнаваемость бренда будет измеряться и как команда проекта сможет сообщить об улучшении.

    4. Оценка рисков

    Некоторые проекты более рискованные, чем другие, и это необходимо учитывать при выборе проекта.Как команда PMO, вы должны советовать лицам, принимающим решения, постоянно поддерживать адекватный баланс портфеля. Это означает, что нельзя браться за кучу проектов с высоким риском, когда склонность бизнеса к риску низка. В равной степени, если все проекты имеют очень низкий риск, вы, вероятно, можете позволить себе рискнуть.

    5. Необходимые ресурсы

    Все проекты требуют ресурсов, будь то люди или деньги. Каждое проектное предложение должно включать четкие заявления о том, что это за ресурсы и откуда предлагается финансирование.Затем лица, принимающие решения, могут сравнить относительную стоимость проектов с ожидаемыми выгодами.

    Совет. Возможно, вы захотите ввести несколько иной процесс утверждения проектов для проектов с определенным бюджетом. Например, вам может потребоваться, чтобы члены Правления утверждали, что расходы превышают определенную сумму.

    Критерии проектной работы над бизнесом

    6. Улучшение ключевых бизнес-показателей

    Давайте возьмем здесь здравоохранение в качестве примера. В сфере здравоохранения у вас могут быть бизнес-показатели, касающиеся результатов лечения пациентов, уровня инфицирования и удовлетворенности клиентов.Экономическое обоснование проекта, влияющего на эти ключевые бизнес-метрики, должно включать в себя, какие улучшения вы должны увидеть в результате результатов.

    7. Сокращение времени цикла

    Время цикла - это то, сколько времени вам нужно, чтобы что-то сделать. Затем проект по сокращению процесса оплаты счета на три дня можно сравнить с проектом по сокращению на 30 секунд производства чего-либо на заводе.

    8. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

    У всех предприятий есть клиенты, и даже те отделы, которые обслуживают только внутренних клиентов, могут по-прежнему измерять степень удовлетворенности клиентов.Независимо от того, проводите ли вы опрос своих клиентов-бухгалтеров или представителей общественности, которые недавно купили ваш новый шампунь, вы можете рассчитать ожидаемые улучшения в отношении удовлетворенности клиентов и представить их в проектном предложении.

    9. Снижение затрат

    Многие проекты по изменению бизнеса сосредоточены на улучшении процессов с общей целью снижения затрат на выполнение работы. Возможно, это автоматизация процесса или перенос чего-то в онлайн. В проектном предложении должно быть указано, насколько и насколько проект соответствует этим критериям.Это позволяет сравнивать его с другими инициативами по экономии затрат.

    10. Требуемые ресурсы

    Проекты, которые работают на бизнес, по-прежнему должны учитывать ресурсы, необходимые для выполнения работы. Вы хотите убедиться, что вы не перетягиваете существующие ресурсы или не растягиваете бюджет. И вы хотите знать, что требуется, прежде чем приступить к реализации проекта. Будь то капитальные затраты или время людей, четкое представление о требуемых ресурсах поможет вам решить, стоит ли этот проект того.

    .

    Смотрите также