• Определяющими критериями для выделения стратегических решений являются


    Стратегические решения. Критерии стратегических решений. Виды стратегических решений.

    Стратегическиерешения - принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором целей фирмы, критериев и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить), производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.

    Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

    Стратегические решения: а) По природе долгосрочны; б) Относятся к предприятию в целом; в)  Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска; г) Результат сложно предугадать.

    Оперативные решения: а) По природе краткосрочны; б) Концентрируются на оперативной деятельности предприятия;  в) Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна; г) Проще предсказать результат.

    Задачей руководства организации с точки зрения принятия решений является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается, выделяют оперативные, управленческие , стратегическиерешения.

    Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции.

    Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

    Стратегическиерешения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

    Внимание!

    Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.


    Поможем написать любую работу на аналогичную тему

    Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

    Узнать стоимость

    Стратегические решения - это... Сущность и особенности, способы принятия решений

    Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

    Характеристика стратегических решений

    Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

    • Ориентированы на долгосрочный период и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
    • Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
    • Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
    • Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
    • Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
    • Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
    • Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
    • Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
    • Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
    • Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

    Виды стратегических решений

    Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

    • Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
    • Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
    • Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
    • Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
    • Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
    • Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной цели организации.
    • Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

    Ключевые цели принятия решений

    Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

    • Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
    • Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
    • Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

    Принципы

    Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

    • Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
    • Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
    • Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
    • Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
    • Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

    Требования к стратегическим решениям

    Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

    • Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
    • Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
    • Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
    • Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
    • Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
    • Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
    • Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
    • Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

    Процесс принятия решений различного плана

    Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

    • Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
    • Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
    • Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
    • Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
    • Реализация стратегии. Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
    • Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

    Трудности принятия стратегических решений

    Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

    • Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
    • Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
    • При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
    • Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
    • Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
    • Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

    Решение стратегических задач

    Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

    Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

    Методы анализа

    Анализ стратегических решений может осуществляться посредством таких методов:

    • Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
    • Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
    • Индексный метод - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
    • Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
    • Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
    • Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
    • Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации стратегии.
    • Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

    Задачи

    Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

    • оценка производственного плана;

    • оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

    • оптимизация распределения ресурсов;

    • оптимизация технического оснащения;

    • определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

    • определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

    • определение оптимальных логистических маршрутов;

    • определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

    • сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

    • определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

    Уровни

    Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

    Уровни Содержание
    Корпоративный

    - распределение ресурсов между подразделениями;

    - диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков;

    - изменение организационной структуры;

    - решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры;

    - установление единой ориентации подразделений

    Деловой

    - обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу;

    - формирование ценовой политики;

    - разработка маркетингового плана

    Функциональный

    - поиск эффективной модели поведения;

    - поиск путей увеличения объемов сбыта

    Типовые модели

    Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

    • Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
    • Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
    • Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
    • Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

    Виды финансовых стратегий

    Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

    • Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
    • Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
    • Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

    Система оценки стратегических решений

    Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

    1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
    2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
    3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
    4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

    Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

    Стратегические решения - это... Сущность и особенности, способы принятия решений — VkMP

    Содержание статьи:

    Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

    Характеристика стратегических решений

    Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

    • Ориентированы на долгосрочный период и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
    • Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
    • Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
    • Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
    • Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
    • Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
    • Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
    • Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
    • Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
    • Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

    Виды стратегических решений

    Вам будет интересно:Кадровая стратегия - это.. Политика, цели, принципы

    Вам будет интересно:Администрирование проекта: понятие, принципы и процессы

    Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

    • Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
    • Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
    • Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
    • Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
    • Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
    • Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной цели организации.
    • Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

    Ключевые цели принятия решений

    Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

    • Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
    • Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
    • Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

    Принципы

    Вам будет интересно:Заинтересованные стороны проекта. Авторы и руководители проекта

    Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

    • Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
    • Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
    • Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
    • Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
    • Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

    Требования к стратегическим решениям

    Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

    • Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
    • Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
    • Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
    • Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
    • Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
    • Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
    • Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
    • Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

    Процесс принятия решений различного плана

    Вам будет интересно:Виды потерь в бережливом производстве

    Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

    • Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
    • Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
    • Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
    • Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
    • Реализация стратегии. Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
    • Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

    Трудности принятия стратегических решений

    Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

    • Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
    • Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
    • При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
    • Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
    • Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
    • Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

    Решение стратегических задач

    Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

    Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

    Методы анализа

    Анализ стратегических решений может осуществляться посредством таких методов:

    • Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
    • Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
    • Индексный метод - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
    • Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
    • Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
    • Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
    • Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации стратегии.
    • Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

    Задачи

    Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

    • оценка производственного плана;

    • оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

    • оптимизация распределения ресурсов;

    • оптимизация технического оснащения;

    • определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

    • определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

    • определение оптимальных логистических маршрутов;

    • определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

    • сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

    • определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

    Уровни

    Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

    Уровни Содержание
    Корпоративный

    Вам будет интересно:Модель управления - это... Понятие, классификация, значение

    - распределение ресурсов между подразделениями;

    - диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков;

    - изменение организационной структуры;

    - решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры;

    - установление единой ориентации подразделений

    Деловой

    - обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу;

    - формирование ценовой политики;

    - разработка маркетингового плана

    Функциональный

    - поиск эффективной модели поведения;

    - поиск путей увеличения объемов сбыта

    Типовые модели

    Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

    • Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
    • Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
    • Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
    • Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

    Виды финансовых стратегий

    Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

    • Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
    • Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
    • Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

    Система оценки стратегических решений

    Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

  • Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
  • Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
  • Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
  • Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.
  • Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

    Источник

    Выберите правильный критерий принятия решения

    Во время недавнего семинара по фасилитированию требований мы с моими учениками очень хорошо обсудили критерии принятия решения. Хотя обсуждение возникло на занятиях, посвященных бизнес-анализу, ответ находит отклик практически в любой отрасли. Поскольку мои ученики попросили меня быстро написать для справки, я подумал, что это может помочь другим, и хотел поделиться. Во-первых, давайте быстро вернемся к вопросу, с которого началось наше обсуждение.

    Как мы решаем, какая альтернатива лучшая, пытаясь помочь группе принять решение?

    При принятии любого решения мы всегда должны использовать критерии принятия решений.Давайте рассмотрим это на примере попытки решить, какую машину купить. Что для нас важно, что поможет нам определить, какая машина лучше всего подходит для нашей ситуации? Стиль, комфорт, шумность, расход топлива, скорость, МКПП, доступность, цена, доступные условия оплаты, надежность…?

    Вы можете рассматривать этот критерий как часть пользовательской истории о принимаемом решении. Например, эта пользовательская история может относиться к некоторым: «Мне нужно, чтобы машина выглядела круто, чтобы я мог произвести впечатление на женщин.«Для меня более реалистичен вариант:« Мне нужна надежная машина, чтобы мне не приходилось беспокоиться о пробках ». Критерии помогут вам определить, что решение было принято. В этом примере успех будет заключаться в том, что мы купили машину, подходящую для нашей ситуации.

    Критерии принятия решения в деловой среде - это те переменные или характеристики, которые важны для организации, принимающей решение. Они должны помочь оценить альтернативы, из которых вы выбираете.Я использую слово «переменные», потому что вы можете игнорировать любые характеристики, которые являются постоянными среди альтернатив. Например, если все машины, которые я оцениваю, имеют одинаковый расход топлива, не обращайте внимания на эту характеристику, поскольку она не поможет вам выбрать между альтернативами.

    Критерии решения должны быть измеримыми и должны находиться в рамках проблемы, которую вы пытаетесь решить. По критериям, которые кажутся неизмеримыми, вы должны хотя бы уметь сравнивать одно с другим. Например, типичная характеристика программного обеспечения «удобство для пользователя» не поддается измерению, как указано.Вы можете либо перечислить, что делает приложение удобным для пользователя для вашей организации, либо вы можете опробовать приложения и получить рейтинг альтернатив по относительному «удобству для пользователя» между ними.

    Вот некоторые типичные критерии принятия решения:

    1. Простота внедрения
    2. Стоимость
    3. Простота модификации / масштабируемость / гибкость
    4. Моральный дух сотрудников
    5. Уровни риска
    6. Экономия затрат
    7. Увеличение продаж или доли рынка
    8. Рентабельность инвестиций
    9. Сходство с продуктами существующей организации
    10. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

    В ситуации принятия решения группой часто бывает полезно, чтобы группа обдумала критерии решения.Это помогает обеспечить поддержку самого решения, поскольку критерии измеримы, а не просто «ну, я чувствую, что мы должны покупать этот продукт, потому что он мне нравится». Вы также можете взвесить критерии. Например, экономия средств может иметь больший вес, чем простота использования.

    Следование структурированному процессу принятия решений не только позволит быстрее принимать решения, но и повысит вероятность того, что вы достигнете консенсуса в отношении решения. Консенсус считается существующим, когда вся группа соглашается поддержать решение, даже если они не полностью согласны с ним.Когда группа принимает решение, открытое обсуждение с логическим изложением критериев решения приведет группу к консенсусу.

    Ознакомьтесь с нашим курсом по основам моделирования решений, чтобы узнать больше о критериях принятия решений!

    Спасибо,

    - Али

    .

    7 этапов процесса принятия решений

    7 этапов процесса принятия решений

    1. Определите решение.
    2. Соберите соответствующую информацию.
    3. Определите альтернативы.
    4. Взвесьте доказательства.
    5. Выбирайте среди альтернатив.
    6. Примите меры.
    7. Пересмотрите свое решение.

    Роберт Фрост писал: «Две дороги расходились в лесу, и я… я выбрал ту, по которой меньше ездили, и в этом вся разница.Но, к сожалению, не каждое решение бывает таким простым, как «Давайте просто пойдем по этому пути и посмотрим, куда он пойдет», особенно когда вы принимаете решение, связанное с вашим бизнесом.

    Управляете ли вы небольшой командой или возглавляете большую корпорацию, ваш успех и успех вашей компании зависят от того, как вы принимаете правильные решения - и извлекаете уроки из неправильных решений.

    Используйте эти шаги процесса принятия решений, чтобы помочь вам принимать более прибыльные решения. Вы сможете лучше предотвратить поспешное принятие решений и принимать более обоснованные решения, если установите формальный процесс принятия решений.

    Обзор процесса принятия решений

    Определение процесса принятия бизнес-решений

    Процесс принятия бизнес-решений - это пошаговый процесс, позволяющий профессионалам решать проблемы путем взвешивания доказательств, изучения альтернатив и выбора пути оттуда. Этот определенный процесс также дает возможность в конце проверить, было ли решение правильным.

    7 шагов процесса принятия решений

    Несмотря на то, что в Интернете, в учебниках по бизнесу и в презентациях для руководителей существует множество небольших вариаций структуры принятия решений, профессионалы чаще всего используют эти семь шагов.

    1. Определите решение

    Чтобы принять решение, вы должны сначала определить проблему, которую нужно решить, или вопрос, на который нужно ответить. Четко определите свое решение. Если вы неправильно определите проблему, которую нужно решить, или если проблема, которую вы выбрали, слишком обширна, вы сбиваете поезд принятия решений с рельсов еще до того, как он покинет станцию.

    Если вам нужно достичь определенной цели из своего решения, сделайте ее измеримой и своевременной, чтобы вы точно знали, что достигли цели в конце процесса.

    2. Соберите необходимую информацию

    После того, как вы определились с вашим решением, пора собрать информацию, имеющую отношение к этому выбору. Проведите внутреннюю оценку, чтобы увидеть, где ваша организация преуспела и потерпела неудачу в областях, связанных с вашим решением. Кроме того, ищите информацию из внешних источников, включая исследования, исследования рынка и, в некоторых случаях, оценки у платных консультантов.

    Остерегайтесь: вы легко можете увязнуть в слишком большом количестве информации - факты и статистика, которые кажутся применимыми к вашей ситуации, могут только усложнить процесс.

    3. Определите альтернативы

    Теперь, когда у вас под рукой нужная информация, определите возможные решения вашей проблемы. Обычно есть несколько вариантов, которые следует учитывать при попытке достичь цели - например, если ваша компания пытается привлечь больше внимания в социальных сетях, ваши альтернативы могут включать в себя платную социальную рекламу, изменение вашей органической стратегии в социальных сетях или комбинация двух.

    4. Взвесьте доказательства

    После того, как вы определили несколько альтернатив, взвесьте доказательства за или против указанных альтернатив.Посмотрите, что компании делали в прошлом для достижения успеха в этих областях, и внимательно посмотрите на победы и поражения вашей собственной организации. Определите потенциальные ловушки для каждой из ваших альтернатив и сопоставьте их с возможной наградой.

    5. Выбирать среди альтернатив

    Вот часть процесса принятия решения, в которой вы, как вы знаете, принимаете решение. Надеюсь, вы определили и прояснили, какое решение необходимо принять, собрали всю необходимую информацию, а также разработали и рассмотрели возможные пути.Вы отлично подготовлены к выбору.

    6. Принять меры

    Как только вы приняли решение, действуйте в соответствии с ним! Разработайте план, чтобы ваше решение было осязаемым и достижимым. Разработайте план проекта, связанный с вашим решением, а затем предоставьте команде свободу действий, как только план будет готов.

    7. Пересмотрите свое решение

    По прошествии определенного времени, которое вы определили на первом этапе процесса принятия решения, честно оглянитесь на свое решение. Вы решили проблему? Вы ответили на вопрос? Вы достигли своих целей?

    Если да, обратите внимание на то, что сработало, для использования в будущем.Если нет, учитесь на своих ошибках, когда снова начнете процесс принятия решений.

    Инструменты для принятия лучших решений

    В зависимости от решения вы можете взвесить доказательства с помощью дерева решений. В приведенном ниже примере показана компания, пытающаяся определить, проводить ли тестирование рынка перед запуском продукта. Различные отделения регистрируют вероятность успеха и предполагаемую выплату, чтобы компания могла видеть, какой вариант принесет больше дохода.

    Дерево решений с формулами (щелкните, чтобы изменить в Интернете)

    Матрица решений - это еще один инструмент, который может помочь вам оценить ваши варианты и принять более правильные решения.Узнайте, как составить матрицу решений, и быстро приступите к работе с шаблоном ниже.

    Пример матрицы решений (щелкните, чтобы изменить в Интернете)

    Вы также можете создать классический список плюсов и минусов и четко указать, соответствуют ли ваши варианты необходимым критериям или представляют ли они слишком высокий риск.

    Плюсы и минусы Маркетинговый пример (Нажмите, чтобы изменить в Интернете)

    С помощью этих 7 шагов, которые мы описали, а также некоторых инструментов, которые помогут вам начать, вы сможете быстрее принимать более обоснованные решения.

    Изучите дополнительные стратегии, которые помогут вам в процессе принятия решений.

    Узнать больше

    .

    7 Критерии принятия решений и рекомендации | Выделение федеральных средств на государственные программы для изучающих английский язык

    В отчете NRC 2001 г. по этой теме сделан вывод, что «между этими соображениями есть много компромиссов, и вполне вероятно, что ни один источник данных не будет превосходить другие по всем пунктам» (Национальный исследовательский совет, 2001, стр. 6 ). Способность двух допустимых источников данных соответствовать этим желаемым характеристикам обсуждается в следующем разделе.

    СРАВНЕНИЕ ДОПУСТИМЫХ ИСТОЧНИКОВ ДАННЫХ

    По нашему мнению, как оценки ACS, так и подсчеты, предоставленные государством, в некоторой степени соответствуют каждому из этих критериев, хотя у каждого из них есть сильные и слабые стороны, которые необходимо учитывать при рассмотрении их использования для конкретных приложений и в определенное время. Таблица 7-1 показывает наш анализ каждой из 10 желаемых характеристик для каждого источника данных, обсужденных выше. Мы представляем наши рейтинги в виде оценочной карты с присвоением баллов «плюс» (+), наивысший рейтинг - «++».”

    Группа особо отмечает, что предыдущие проблемы, связанные с относительной непостоянством данных ACS для небольших штатов, уменьшились по мере того, как обследование завершилось и стали доступны данные за 3 года. Точно так же, как обсуждалось в главе 4, прежние опасения по поводу точности и прозрачности данных, предоставляемых государством, и влияние различных практик на эти данные со временем уменьшились по мере внедрения общесистемных стандартов представления данных. Есть также некоторые признаки того, что государства, работающие над внедрением руководящих принципов NCLB, переходят в сторону большей общности в своих подходах к выявлению, тестированию и обучению людей с ELL (как описано в главах 1, 3 и 4.)

    На основе регрессионного анализа внутри штата (который имеет эффект устранения различий между состояниями) группа обнаружила, что при наборе унифицированных процедур состояния ACS и подсчет состояний отслеживаются очень хорошо. Этот результат показывает, что ACS служит относительно хорошей заменой конструкций, рассматриваемых в государственных тестах на знание английского языка (ELP), и имеет то преимущество, что он более единообразен для разных штатов. Однако мы не смогли продемонстрировать аналогичную взаимосвязь ACS с более полной оценкой ELP на уровне штата, потому что не существует единообразной для всех штатов меры для таких сравнений.

    Мы обнаружили значительные различия между ACS и подсчетами, предоставленными штатом на уровне штата, и попытались объяснить эти различия как функцию политики штата. Однако из-за того, что политика, процедуры и критерии штатов различаются по многочисленным параметрам, которые невозможно количественно измерить каким-либо экономным способом, а переменные, которые описывают процедуры и тесты состояний настолько многочисленны, мы не смогли выявить преобладающую причину различий в регрессии на уровне штата, описанные в главе 5.

    Мы считаем, что концептуальное соответствие подсчетов, предоставленных государством, особенно убедительно по сравнению с определением ACS, которое является лишь приблизительным представителем официального определения ELL. В то же время мы обеспокоены отсутствием сопоставимости между штатами в политике, практике и критериях отнесения студентов к английским

    . .

    Модель для выбора стратегической информационной системы с использованием FITradeoff

    Эта статья возникла из осознанной необходимости внести вклад в оценку стратегической информационной системы с использованием нового метода определения весов критериев. Это считается одним из самых сложных и важных этапов в многокритериальных моделях. Были предложены многокритериальные модели для поддержки решений в контексте информационных систем, учитывая, что проблемы в этой области связаны с множеством противоречивых критериев.Новая процедура определения весов критериев имеет то преимущество, что требует меньших усилий от лица, принимающего решения, и, таким образом, сводится к минимуму риск получения противоречивых ответов. Поэтому модель, основанная на этой новой процедуре, предлагается и применяется с использованием данных завода по производству стеклянной упаковки, которому необходимо выбрать единую информационную систему из набора систем, ранее определенных как релевантные. Полученные результаты согласуются как с характеристиками альтернатив, так и с аддитивной моделью, используемой для оценки альтернатив.

    1. Введение

    По наблюдениям Arvidsson et al. [1], информационные системы (ИС) играют стратегическую роль в организациях, поскольку используются для реализации стратегических целей. Руководители промышленного производства, поставщики услуг и бизнес-администраторы инвестируют в ИБ с целью повышения эффективности, гибкости и безопасности своей деятельности. Хотя рынок предлагает множество IS, которые обслуживают разные области внутри организаций, в большинстве организаций невозможно инвестировать одновременно во все системы, которые им требуются.Обычно ресурсов (будь то финансовые ресурсы, время, рабочая сила, инфраструктура и т. Д.), Необходимых для этих инвестиций, недостаточно.

    В связи с актуальностью этого предмета академические исследователи уделили особое внимание выбору ИБ, который является одним из трех направлений в исследовании стратегии ИБ, определенных Chen et al. [2] :( i) Согласование ИБ и бизнес-стратегии: где разрабатываются модели для обеспечения стратегического согласования между ИБ и бизнес-стратегией [3] и модели для анализа положительного воздействия этого согласования [4].(ii) Стратегическое планирование ИБ для определения портфелей систем: цель которого состоит в том, чтобы определить набор систем, которые совместно вносят вклад в организацию [5, 6]. В некоторых моделях, в зависимости от цели и особенностей организации, целью является не определение портфеля, а просто выбор или ранжирование систем [7]. (Iii) Использование конкретной системы и оценка ее вклада в добавление к конкурентное преимущество [1, 8].

    Что касается второго направления, большое количество интуитивных и аналитических моделей появилось за последние двадцать лет или около того, чтобы помочь лицам, принимающим решения (ЛП) в оценке проектов ИБ [9].Согласно Занди и Таване [9], основные методологии, используемые для выбора и определения приоритетов проектов ИБ, можно разделить на однокритериальный анализ затрат и выгод, многокритериальные скоринговые модели и методы ранжирования, а также методы портфолио. Субъективный комитет также определен Ченом [10] как класс методологий, используемых для выбора проектов ИБ. Однокритериальный анализ затрат и выгод проиллюстрирован в [11], где оцениваются проекты исследований и разработок (НИОКР), и в [12], где проекты НИОКР отбираются с использованием подхода ожидаемой полезности.Использование многокритериальных скоринговых моделей и методов ранжирования для выбора проекта ИБ продемонстрировано в [13], где используется многокритериальная модель принятия решений, и в [14], где применяются аналитический сетевой процесс и целевое программирование. В настоящее время использование многокритериальных методов, предназначенных для решения проблем портфеля, привлекло особое внимание в контексте ИБ. де Алмейда и Ветчера [15] предлагают метод исправления проблемы масштабных преобразований в методе PROMETHEE V, который может использоваться для поддержки задач решения портфеля.В других статьях демонстрируется использование портфельного метода, например [16]. Подход нечетких множеств для выбора портфеля НИОКР предложен в [17].

    Изначально модели, оценивающие финансовую отдачу от инвестиций в ИБ, были предложены для помощи в выборе проектов ИБ. Однако этот процесс требует анализа нескольких противоречивых целей, но их нельзя измерить в денежном выражении. Таким образом, методы многокритериального принятия решений / помощи (MCDM / A) приобретают все большее значение из-за присущей им способности оценивать различные альтернативы и ранжировать их.

    Целью данной статьи является внесение вклада в область стратегического выбора IS с использованием метода FITradeoff (гибкий и интерактивный компромисс), предложенного de Almeida et al. [18]. Представленное здесь приложение было создано с использованием данных об инвестициях IS в завод одного из крупнейших производителей стеклянной упаковки в мире. Эти данные также были использованы в приложении, представленном de Gusmão et al. [19], когда метод ELECTRE IV использовался разными DM для ранжирования альтернатив, а в конце модели ранги были агрегированы.Здесь альтернативы ранжируются в соответствии с аддитивной моделью в области MAVT (Multiattribute Value Theory) с использованием метода FITradeoff для выявления масштабных констант или весов критериев. Результаты двух приложений нельзя сравнивать, поскольку первое приложение проводится с использованием некомпенсирующего метода, а функция ценности MAVT является компенсирующей. Однако в обоих случаях проблема определения весов критериев решается (автоматически с помощью используемого метода), чтобы свести к минимуму усилия, которые необходимо приложить для этого DM.

    Этот документ организован следующим образом: Раздел 2 обсуждает важность многокритериальных моделей во многих случаях принятия решений и представляет обзор процедур FITradeoff. Предлагаемая модель кратко представлена ​​в разделе 3 и применяется в разделе 4, в котором подробно обсуждаются этапы модели. Область результатов также анализируется в разделе 4, тем самым позволяя DM проверить надежность модели. Наконец, рассматриваются некоторые выводы и идеи, которые могут побудить к дальнейшим исследованиям.

    2. Справочная информация
    2.1. Многокритериальные модели

    При планировании инвестиций в ИБ необходимо оценивать не только финансовые последствия таких инвестиций, но и другие цели, такие как конкурентное преимущество, рыночная доля и будущий рост. Таким образом, методы MCDM / A приобретают все большее значение, поскольку они позволяют оценивать и ранжировать различные альтернативы или выбирать одно подмножество [20, 21]. Эти методы рассматривают несколько точек зрения, характеризуемых как конфликтующие вопросы, что позволяет провести комплексную оценку рассматриваемой проблемы [22].

    Согласно Винке [23], MCDM / A можно рассматривать как набор методов, разработанных для поддержки проблем принятия решений, с которыми сталкиваются организации и отдельные лица. Проблемы могут включать в себя выбор поставщиков [24], планирование технического обслуживания [25, 26], выбор IS [20] и оценку критических технологий для производства энергии [27].

    По данным de Almeida et al. [18], определение веса критериев, в многокритериальном решении, в основном в аддитивных моделях, считается проблемой либо потому, что DM не понимает значения веса, либо потому, что DM не имеет достаточных знаний и информации для определения весов.Из-за некоторых серьезных трудностей и проблем в процедурах определения весов, которые были идентифицированы, и с учетом того, что процедура выявления компромисса - процедура, наиболее часто используемая в аддитивных моделях - имеет прочную аксиоматическую основу, помимо некоторых несоответствий, de Almeida et al. [18] предлагают метод FITradeoff.

    В отличие от традиционных процедур, в гибкой процедуре извлечения DM не требуется предоставлять неточную или неполную информацию a priori . В гибком процессе извлечения есть попытка минимизировать усилия, которые должен приложить DM, по сравнению с рассмотрением традиционных процедур.Таким образом, ожидается, что в процессе будет меньше несоответствий [18].

    Поиск способов облегчить определение параметров, необходимых для принятия решений, в том числе весов критериев, не является чем-то новым. Метод ELECTRE TRI Assistant, предложенный Mousseau et al. [28], например, требует от DM гораздо меньше когнитивных усилий. В этом случае параметры определяются косвенно с использованием целостной информации, предоставленной DM через примеры присвоения, которые представляют собой альтернативы, присвоенные DM категориям в соответствии с его / ее всеобъемлющими предпочтениями.Использование примеров присваивания имеет смысл, поскольку ELECTRE TRI - это многокритериальная модель, цель которой - отнести каждую альтернативу к одной из предопределенных категорий. Кроме того, Муссо и Диас [29] предлагают небольшую адаптацию оценочного отношения выигрышей, используемого в ELECTRE III и ELECTRE TRI. Хотя модифицированное соотношение выигрышей сохраняет сложность вывода весов и уровня отсечения, пороговые значения вето выводятся легко.

    Последние два примера относятся к методам повышения рейтинга.Что касается аддитивных моделей, Melo Brito et al. [30], например, представляют применение многокритериальной методологии для поддержки выбора контрактов на ремонт в контексте, где информация неточная, то есть когда невозможно присвоить точные значения параметрам важности критериев, используемых для контракта. отбор, но в отличие от FITradeoff здесь нет процедуры извлечения. Система поддержки принятия решений (DSS) была предложена de Almeida et al. [31] для поддержки DM для установления весов критериев в задаче многокритериального решения с помощью гибкой процедуры выявления.

    2.2. Обзор процедуры FITradeoff

    Используются обычные обозначения, принятые при извлечении весовых процессов [32, 33]: (i) представляет вектор последствий альтернативы с учетом всех критериев. (Ii) представляет собой вес для критериев. (iii) представляет функцию ценности последствий для критериев. Таким образом, согласно Кини и Райффе [32] и Кини [34], функции стоимости агрегируются как Предполагая, что хорошо известно, что в аддитивных моделях наиболее подходящее обозначение for - это постоянная масштабирования, а не вес, но, как и в [18], в этой статье термин вес будет использоваться для упрощения.

    Процедура применения FITradeoff, как и для традиционной модели, разделена на две части: (i) получение порядков весов с использованием предпочтения. (Ii) получение значений с использованием отношения безразличия. первая часть позволяет определить весовое пространство размерности (), которое задается в этих обозначениях, и с этого момента предполагалось, как предполагалось в de Almeida et al. [18], что критерии отсортированы от наиболее релевантных к наименее релевантным.

    Теперь начинается вторая часть, и именно в этой части видна разница между процедурой для традиционной модели и FITradeoff.В FITradeoff DM не обязательно определять точное значение (), которое обозначало бы результат критерия, для которого достигается безразличие между последствиями, тогда как традиционный метод требует этого. В FITradeoff эта процедура требует, чтобы DM указал диапазон от до, который представляет, соответственно, верхний и нижний предел, который может принимать. Таким образом, для любого критерия могут быть установлены следующие соотношения: Таким образом, как показано в [18], в результате второй части может быть получено новое весовое пространство (которое является подпространством (3), в котором рассматриваются все допустимые отношения типа (4): Подробнее об определении см. Кини и Райффа [32] и Кини [34].

    FITradeoff функционирует с помощью DSS, который включает следующие этапы [18]: (1) Оценка внутренних критериев. (2) Ранжирование весов критериев. (3) Попытка решить проблему с использованием доступного набора весов. . (4) Оценка предпочтений DM. В конце Этапа выполняется проверка того, было ли получено уникальное решение, то есть была ли определена оптимальная альтернатива. DSS классифицирует альтернативы по трем ситуациям: потенциально оптимальные, доминирующие и оптимальные.Если единственное решение не найдено, DM переходит к следующему этапу, а именно к этапу оценки предпочтений DM, который можно разделить на четыре этапа: (4.1) Установка значений для проверки распределения весов. (4.2) Запрос DM, чтобы указать свои предпочтения. (4.3) Вычисление LPP. (4.4) Завершение. Эти четыре шага составляют основной этап FITradeoff [18]. Целью использования эвристики, представленной на этапе (4.1), является вычисление значения, тем самым минимизируя количество вопросов для DM.Результатом этого шага и входом для Стадии (4.2) является новый набор значений для и. Основываясь на этом новом наборе значений, DM на этапе (4.2) имеет три варианта: просмотреть частичные результаты; не переходить в систему; или перейти к выбору. Этот выбор состоит в определении того, существует ли отношение предпочтения или безразличия между двумя последствиями. Если есть отношение предпочтения, DM должен сигнализировать о предпочтительных последствиях. В зависимости от выбранных последствий либо значение, либо принимает значение.В случае безразличия принимает значение.

    Сделав этот выбор, запускается этап (4.3) и запускается модель задачи линейной программы (LPP) [18]. Важно отметить, что эта модель LPP также применяется на шаге

    .

    стратегических решений: когда можно доверять своей интуиции?

    [[DownloadsSidebar]]

    Для двух ученых , представляющих противоположные школы мысли, Дэниел Канеман и Гэри Кляйн находят удивительное количество точек соприкосновения. Канеман, психолог, получил Нобелевскую премию по экономике в 2002 году за теорию перспектив, которая помогает объяснить иногда нелогичный выбор, который люди делают в условиях неопределенности. Кляйн, старший научный сотрудник MacroCognition, сосредоточил свое внимание на силе интуиции, которая помогает принимать правильные решения в условиях высокого давления, например, в отделениях пожаротушения и реанимации.

    В статье American Psychology за сентябрь 2009 г., озаглавленной «Условия интуитивного опыта: отказ не соглашаться», Канеман и Кляйн обсуждали обстоятельства, при которых интуиция может привести к правильному принятию решений. В этом интервью с Оливье Сибони, директором брюссельского офиса McKinsey, и Дэном Ловалло, профессором Сиднейского университета и советником McKinsey, Канеман и Кляйн исследуют силу и опасности интуиции для руководителей высшего звена.

    The Quarterly : В своей недавней статье American Psychology вы задали вопрос, который должен быть интересен практически всем руководителям: «При каких условиях интуиция профессионалов заслуживает доверия?» Каков твой ответ? Когда руководители могут доверять своей интуиции?

    Гэри Кляйн: Это зависит от того, что вы подразумеваете под «доверием».Если вы имеете в виду: «Об этом мне говорит мое чутье; поэтому я могу действовать в соответствии с этим, и мне не о чем беспокоиться », - мы говорим, что никогда не следует доверять своей интуиции. Вам нужно воспринимать интуицию как важную точку данных, но затем вы должны сознательно и намеренно оценивать ее, чтобы увидеть, имеет ли она смысл в данном контексте. Вам нужны стратегии, которые помогут исключить ситуацию. Это противоположно тому, чтобы сказать: «Это то, что мне подсказывает моя интуиция; позвольте мне собрать информацию, чтобы подтвердить это ».

    Даниэль Канеман: Есть некоторые условия, при которых вы должны доверять своей интуиции.Когда вы принимаете решение в нехватке времени, вам нужно следовать интуиции. Однако я считаю, что не стоит принимать интуицию за чистую монету. Самоуверенность - мощный источник иллюзий, в первую очередь определяемый качеством и последовательностью истории, которую вы можете построить, а не ее достоверностью. Если люди смогут построить простую и связную историю, они будут чувствовать себя уверенно, независимо от того, насколько хорошо она обоснована на самом деле.

    The Quarterly : Является ли интуиция более надежной при определенных условиях?

    Гэри Кляйн: Мы идентифицировали двоих.Во-первых, в ситуации должна быть определенная структура, определенная предсказуемость, которая позволяет вам иметь основу для интуиции. Если ситуация очень и очень неспокойная, мы говорим, что она имеет низкую значимость и нет оснований для интуиции. Например, не следует доверять суждениям биржевых брокеров, выбирающих отдельные акции. Второй фактор - это то, есть ли у лиц, принимающих решения, возможность получить обратную связь по своим суждениям, чтобы они могли укрепить их и получить опыт. Если эти критерии не соблюдаются, интуиция не заслуживает доверия.

    Большинство корпоративных решений не выдерживают испытания на высокую обоснованность. Но они выйдут из ситуаций с низкой достоверностью, о которых мы беспокоимся. Многие бизнес-интуиция и опыт будут ценными; они говорят вам что-то полезное, и вы хотите ими воспользоваться.

    Дэниел Канеман: В этом разница между мной и Гэри. Я бы опасался интуиции экспертов, за исключением тех случаев, когда они имеют дело с чем-то, с чем они часто имели дело в прошлом.Хирурги, например, проводят много операций определенного типа и узнают, с какими проблемами они могут столкнуться. Но когда проблемы уникальны или довольно уникальны, я бы меньше доверял интуиции, чем Гэри. Одна из проблем с опытом состоит в том, что люди имеют его в одних областях, а не в других. Таким образом, эксперты не знают точно, где находятся границы их компетенции.

    The Quarterly : Многие руководители утверждают, что важные стратегические решения, такие как выход на рынок, слияния и поглощения или инвестиции в НИОКР, принимаются в средах, где важен их опыт, - что можно назвать средами с высокой степенью достоверности.Они правы?

    Гэри Кляйн: Ни один из них на самом деле не связан с высоконадежной средой, но есть достаточно структуры, чтобы руководители прислушивались к своей интуиции. Я хотел бы увидеть мысленную симуляцию, которая включает в себя рассмотрение того, как каждый из вариантов может реализоваться, или воображение того, как они могут испортиться, а также выяснение того, почему людям они нравятся.

    Даниэль Канеман: При принятии стратегических решений меня действительно беспокоит самоуверенность.Часто есть целые аспекты проблемы, которые вы не можете увидеть - например, игнорирую ли я действия конкурентов? У руководителя может быть очень сильная интуиция, что данный продукт многообещающий, без учета вероятности того, что его конкурент уже впереди в разработке того же продукта. Я бы добавил, что успех, который требуется лидерам, чтобы стать самоуверенными, не так уж велик. Некоторые добиваются репутации больших успехов, хотя на самом деле все, что они сделали, - это рискнули, на что разумные люди не пошли бы.

    Гэри Кляйн: Дэнни и я согласны с тем, что к тому времени, когда руководители достигают высокого уровня, они уже умеют внушать другим уверенность в своих суждениях, даже если нет веских оснований для суждений (см. Врезку, «Самоуверенность» В бою?").

    The Quarterly : Итак, вы утверждаете, что в процессе отбора лидеров предпочтение отдается удачливым склонным к риску, а не мудрым?

    Даниэль Канеман: Нет вопросов - если есть предубеждение, то оно в том же направлении.Кроме того, удачливые любители риска используют ретроспективу, чтобы укрепить свое чувство, что их интуиция очень мудра. Взгляд в прошлое также укрепляет доверие других к интуиции этого человека. Это одна из настоящих опасностей выбора лидера во многих организациях: лидеры выбираются из-за чрезмерной самоуверенности. У нас лидерство ассоциируется с решительностью. Такое восприятие лидерства подталкивает людей к довольно быстрому принятию решений, чтобы их не сочли нерешительными и нерешительными.

    Гэри Кляйн: Согласен. Образцом авторитета общества является Джон Уэйн, который оценивает ситуацию и говорит: «Вот что я собираюсь сделать» - и вы следите за ним.Мы оба беспокоимся о лидерах в сложных ситуациях, у которых недостаточно опыта, которые просто следуют своей интуиции и не следят за ней, не думают об этом.

    Даниэль Канеман: За приходится платить, а не за быть Джоном Уэйном, поскольку действительно есть сильные ожидания, что лидеры будут решительными и действовать быстро. Мы очень хотим, чтобы нас вели люди, которые знают, что делают, и которым не нужно слишком много об этом думать.

    The Quarterly : Кто мог бы стать вашим образцом для лидера типа «не Джона Уэйна»?

    Гэри Кляйн: Я встретил в Ираке генерал-лейтенанта, который рассказал мне чудесную историю о своем первом году там.Он продолжал узнавать то, чего не знал. Он делал это, постоянно подвергая сомнению свои предположения, когда понимал, что ошибался. В конце года у него был совершенно другой взгляд на то, как что-то делать, и он не потерял доверие. Другой пример, который я мог бы предложить, - это Лу Герстнер, когда он перешел в IBM. Он вошел в индустрию, которую не понимал. Он не делал вид, что разбирается в нюансах, но считался умным и открытым, и он очень быстро завоевал доверие.

    The Quarterly : Мгновение назад, Гэри, вы говорили о том, как представить, как решение может провалиться.Похоже, это напоминает вашу «преджизненную» технику. Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?

    Гэри Кляйн: Прижизненная техника - это хитрый способ заставить людей мыслить противоположным образом, как сторонники дьявола, не встречая сопротивления. Если проект идет плохо, будет проведена сессия по извлечению уроков, на которой будет рассмотрено, что пошло не так и почему проект потерпел неудачу - как медицинское вскрытие. Почему бы нам не сделать это заранее? Перед тем как начать проект, мы должны сказать: «Мы смотрим в хрустальный шар, и этот проект провалился; это фиаско.Теперь все, выделите две минуты и запишите все причины, по которым, по вашему мнению, проект провалился ».

    Логика заключается в том, что вместо того, чтобы показывать людям, что вы умны, потому что вы можете придумать хороший план, вы показываете, что вы умны, продумывая проницательные причины, по которым этот проект может пойти на спад. Если вы сделаете это частью своей корпоративной культуры, вы создадите интересное соревнование: «Я хочу придумать какую-то возможную проблему, о которой другие даже не задумывались». Вся динамика меняется от попыток избежать всего, что может нарушить гармонию, до попыток выявить потенциальные проблемы.

    Даниэль Канеман: Премортем - отличная идея. Я упомянул об этом в Давосе - отдавая должное Гэри, - и председатель крупной корпорации сказал, что ради этого стоит приехать в Давос. Прелесть премортема в том, что это очень легко сделать. Я предполагаю, что, как правило, предварительное вскрытие плана, который вот-вот будет принят, не приведет к отказу от него. Но, вероятно, он будет изменен таким образом, чтобы все признали его полезным. Таким образом, премортем - это недорогой и высокоприбыльный метод.

    The Quarterly : Похоже, вы согласны с преимуществами предсмертного анализа и в своих размышлениях о лидерстве. Где вы не согласны?

    Даниэль Канеман: Мне нравятся контрольные списки как решение; Гэри не знает.

    Гэри Кляйн: Я не противник контрольных списков для высоконадежных сред с повторяющимися задачами. Я не хочу, чтобы мой пилот забыл заполнить контрольный список перед взлетом! Но когда вы переходите в более сложную и неоднозначную среду, я испытываю меньший энтузиазм по поводу контрольных списков, потому что именно там вам нужен опыт.Контрольные списки касаются утверждений «если / то». В контрольном списке указано «тогда», но вам нужен опыт, чтобы определить «если» - выполнено ли условие? В динамичной, неоднозначной среде это требует суждения, и его трудно включить в контрольные списки.

    Даниэль Канеман: Я не согласен. В ситуациях, когда у вас нет высокой достоверности, вам больше всего нужны контрольные списки. Контрольный список не гарантирует, что вы не сделаете ошибок в неопределенной ситуации. Но это может помешать вам быть самоуверенным.Я считаю, что это хорошо.

    Проблема в том, что людям не нравятся контрольные списки; им есть сопротивление. Таким образом, вы должны превратить их в стандартную рабочую процедуру - например, на этапе комплексной проверки, когда члены совета директоров просматривают контрольный список, прежде чем утвердить решение. Такой контрольный список будет касаться процесса, а не содержания. Я не думаю, что у вас могут быть контрольные списки и контроль качества повсюду, но я думаю, что в некоторых стратегических условиях их стоит попробовать.

    The Quarterly : Что должно быть в контрольном списке, когда руководитель принимает важное стратегическое решение?

    Даниэль Канеман: Я хотел бы спросить о качестве и независимости информации. Это исходит из нескольких источников или только из одного источника, который по-разному извергается? Есть ли возможность группового мышления? Есть ли у лидера мнение, которое, кажется, влияет на других? Я бы спросил, откуда взялось каждое число, и постарался бы отложить достижение группового консенсуса.Фрагментация проблем и сохранение независимости суждений помогает корректировать ошибки суждения.

    The Quarterly : Не могли бы вы объяснить, что вы имеете в виду под «коррелированными ошибками»?

    Даниэль Канеман: Конечно. Есть классический эксперимент, когда вы просите людей оценить, сколько монет в прозрачной банке. Когда люди делают это независимо, точность суждений повышается с увеличением количества оценок, когда они усредняются. Но если люди слышат оценки друг друга, то первое влияет на второе, которое влияет на третье и так далее.Это то, что я называю коррелированной ошибкой.

    Честно говоря, я удивлен, что, когда у вас есть достаточно хорошо информированная группа - скажем, они прочитали все справочные материалы, - не принято начинать с того, что каждый записывает свои выводы на листке бумаги. Если вы этого не сделаете, обсуждение приведет к огромному согласованию, что снизит качество суждения.

    The Quarterly : Помимо контрольных списков, вы не согласны в других важных аспектах?

    Гэри Кляйн: Дэнни и я не понимаем, чего можно добиться, прислушиваясь к интуиции или подавляя ее, пока у вас не будет возможности получить всю информацию.Производительность зависит от наличия важных идей, а также от избегания ошибок. Но иногда, как я полагаю, методы, которые вы используете для уменьшения вероятности ошибки, могут мешать анализу.

    Daniel Kahneman: Я бы посоветовал постараться как можно больше откладывать интуицию. Возьмем, к примеру, приобретение. В конечном итоге вы получите цифру - во что обойдется вам целевая компания. Если вы дойдете до конкретных цифр слишком рано, вы закрепитесь на этих цифрах, и они получат гораздо больший вес, чем они на самом деле заслуживают.Вы делаете как можно больше домашней работы заранее, чтобы интуиция была как можно более информированной.

    The Quarterly : Что является лучшим моментом в процессе принятия решения для вмешательства, направленного на устранение предвзятости?

    Даниэль Канеман: Это когда вы решаете, какую информацию необходимо собрать. Это абсолютно важный шаг. Если вы начинаете с гипотезы и планируете собирать информацию, убедитесь, что этот процесс носит систематический характер, а информация - высокого качества.Это должно произойти довольно рано.

    Гэри Кляйн: Я не думаю, что руководители говорят: «У меня есть гипотеза, и я ищу только данные, которые ее подтверждают». Я думаю, что процесс заключается в том, чтобы люди быстро судили о том, что происходит, что позволяет им определить, какая информация имеет отношение к делу. В противном случае они попадают в режим информационной перегрузки. Вместо того, чтобы искать подтверждения, они используют рамки, основанные на их опыте, чтобы направлять свой поиск.Конечно, людям легко не понять, сколько они объяснили. Итак, одна из возможностей - попытаться обнажить это для них - показать им список вещей, которые они объяснили.

    Daniel Kahneman: Я бы добавил, что проверка гипотез может быть полностью испорчена, если организация знает ответ, который хочет получить лидер. Вы хотите создать возможность, чтобы люди могли обнаружить, что идея плохая, на раннем этапе игры, прежде чем весь механизм будет ей посвящен.

    The Quarterly : Насколько вы оптимистичны в отношении того, что люди могут обескураживать себя?

    Даниэль Канеман: Я действительно не оптимистичен. Большинство лиц, принимающих решения, будут доверять своей интуиции, потому что думают, что ясно видят ситуацию. Это

    .

    Принятие решений 6, Образцы эссе

    3 страницы, 1159 слов

    Менеджеров постоянно призывают принимать решения для решения проблем. Принятие решений и решение проблем - это непрерывные процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и выполнения необходимых действий. Иногда процесс принятия решения бывает чрезвычайно коротким, и мысленное размышление по существу происходит мгновенно. В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы.Весь процесс принятия решений зависит от того, доступна ли нужная информация нужным людям в нужное время.

    Процесс принятия решения включает в себя следующие шаги: 1. Выявление проблем 2. Определение критериев решения 3. Присвоение весов критериям 4. Разработка альтернатив. 5. Проанализируйте альтернативы. 6. Выберите лучшую альтернативу. 7. Реализуйте решение. 8. Создать систему контроля и оценки. 1. Выявление проблем На этом этапе проблема тщательно анализируется.Когда дело доходит до определения цели решения, следует задать несколько вопросов. * В чем именно проблема? * Почему проблема должна быть решена? Кто затронуты проблемой? * Есть ли у проблемы крайний срок или конкретный график? 2. Определение критериев решения. Наиболее очевидные тревожные ситуации, встречающиеся в организации, обычно можно определить как критерии решения основных проблем (Таблица 1).

    Все эти цитаты указывают на то, что с организацией что-то не так, но не определяют коренных причин.Успешный менеджер не просто атакует критерии принятия решения, он работает над выявлением факторов, которые его вызывают. ТАБЛИЦА 1 | Определение критериев принятия решения | Критерии | Основная проблема |

    2 страницы, 559 слов

    Эссе о процессе принятия решений Как важно общение

    Правильное принятие решений - важный навык для карьерного успеха в целом и эффективного лидерства в частности. Если вы научитесь принимать своевременные и обдуманные решения, то зачастую вы можете привести свою команду к впечатляющим и заслуженным успехам.Однако, если вы примете неверные решения, ваша организация может рухнуть. Вне зависимости от размера бизнеса вы в крупной корпорации или в небольшой ...

    Низкая прибыль и / или снижение продаж | Плохое исследование рынка | Высокая стоимость | Плохой дизайн-процесс; плохо обученные сотрудники | Низкий моральный дух | Отсутствие связи между руководством и подчиненными | Высокая текучесть кадров | Слишком низкая ставка оплаты труда; дизайн вакансии не подходит | Высокий уровень невыходов на работу | Сотрудники считают, что их не ценят | | 3.Присвоение весов критериям. Присвоение веса каждому элементу размещает элементы в правильном порядке приоритета их важности в процессе принятия решений. 4. Разработка альтернативных вариантов. Нехватка времени часто заставляет менеджера двигаться вперед после рассмотрения только первых или наиболее очевидных ответов.

    Однако для успешного решения проблемы требуется тщательное изучение проблемы, и быстрый ответ может не привести к окончательному решению. Таким образом, менеджер должен продумать и изучить несколько альтернативных решений одной проблемы, прежде чем принимать быстрое решение.Один из наиболее известных методов разработки альтернатив - это мозговой штурм, когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения. Предположение, лежащее в основе мозгового штурма, заключается в том, что групповая динамика стимулирует мышление: идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи у других в группе.

    В идеале, это порождение идей заразительно, и вскоре появляется множество предложений и идей. На мозговой штурм обычно требуется от 30 минут до часа.Во время мозгового штурма следует соблюдать следующие конкретные правила: * Сосредоточьтесь на проблеме. Это правило делает обсуждение очень конкретным и избегает склонности группы обсуждать события, ведущие к текущей проблеме. * Развлекайте все идеи. На самом деле, чем больше идей появится, тем лучше. Другими словами, плохих идей нет. Важно поощрять группу свободно высказывать все мысли по этому поводу.

    Следует поощрять участников к выдвижению идей, какими бы смешными они ни казались, потому что такие идеи могут вызвать творческую мысль у кого-то другого.* Не позволяйте участникам оценивать идеи других на месте. Все суждения следует отложить до тех пор, пока не будут представлены все мысли и группа не согласится с лучшими идеями. Хотя мозговой штурм является наиболее распространенной техникой для разработки альтернативных решений, менеджеры могут использовать несколько других способов, чтобы помочь в разработке решений, например: * Метод номинальной группы.

    7 страниц, 3070 слов

    Курсовая работа по принятию решений группой

    Abstract Групповое решение необходимо для принятия решения о том, какое действие должна предпринять группа.Эта статья направлена ​​на определение процесса группового принятия решений и изучение дисциплины, теории, парадигмы и методологии, которые доминируют в подходах к исследованию группового принятия решений. Кроме того, в нем описывается процесс восприятия исследования и делается попытка найти подходящую альтернативу ...

    Этот метод предполагает использование хорошо структурированной встречи с повесткой дня и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.Этот метод полезен, поскольку он гарантирует, что каждый член группы имеет равный вклад в процесс принятия решений. Он также позволяет избежать некоторых ловушек, таких как принуждение к подчинению, групповое доминирование, враждебность и конфликты, которые могут мешать более интерактивному, спонтанному, неструктурированному форуму, например мозговому штурму. 5. Анализ альтернатив. Цель этого шага - определить относительные достоинства каждой идеи.

    Руководители должны определить преимущества и недостатки каждого альтернативного решения до принятия окончательного решения.Оценить альтернативы можно разными способами. Вот несколько возможностей: * Определите плюсы и минусы каждой альтернативы. * Выполните анализ затрат и выгод для каждой альтернативы. * Взвесьте каждый фактор, важный при принятии решения, оцените каждую альтернативу в зависимости от ее способности соответствовать каждому фактору, а затем умножьте на коэффициент вероятности, чтобы получить окончательное значение для каждой альтернативы. Независимо от используемого метода, менеджеру необходимо оценить каждую альтернативу с точки зрения их * осуществимости - можно ли это сделать? Эффективность - насколько хорошо решает проблемную ситуацию? * Последствия - каковы будут затраты (финансовые и нефинансовые) для организации? 6.Выбор альтернативы После того, как менеджер проанализировал все альтернативы, он должен выбрать лучшую. Лучшая альтернатива - та, которая дает больше всего преимуществ и меньше всего серьезных недостатков. Иногда процесс выбора может быть довольно простым, например, вариант с наибольшим количеством плюсов и наименьшим количеством минусов. В других случаях оптимальное решение - это комбинация нескольких альтернатив. Однако иногда лучшая альтернатива может быть неочевидной.

    2 страницы, 829 слов

    Очерк информации и принятия решений

    Люди в мире принимают решения каждый божий день своей жизни.Однако принятие решений еще более важно в жизни лидеров, потому что они руководят организацией, которая полагается на их суждения и усмотрение при принятии таких решений. Решения должны приниматься осторожно и на основе самой точной и актуальной доступной информации. В противном случае качество решения было бы ...

    Вот когда менеджер должен решить, какая альтернатива наиболее осуществима и эффективна, вместе с тем, которая несет в себе наименьшие затраты для организации. (См. Предыдущий раздел.) Оценки вероятности, при которых проводится анализ шансов на успех каждой альтернативы, часто вступают в игру на этом этапе процесса принятия решений. В таких случаях менеджер просто выбирает альтернативу с наибольшей вероятностью успеха. 7. Внедрение альтернативных решений. Менеджерам платят за принятие решений, но им также платят за получение результатов от этих решений. Положительные результаты должны следовать за решениями.

    Каждый, кто участвует в принятии решения, должен знать свою роль в обеспечении успешного результата.Чтобы сотрудники понимали свои роли, менеджеры должны тщательно разрабатывать программы, процедуры, правила или политики, которые помогут им в процессе решения проблем. 8. Оценка эффективности решений. Даже самые опытные владельцы бизнеса могут учиться на своих ошибках. Всегда отслеживайте результаты стратегических решений, которые вы принимаете как владелец малого бизнеса; будьте готовы при необходимости адаптировать свой план или переключиться на другое возможное решение, если выбранное вами решение не сработает так, как вы ожидали.

    Заключение Когда дело доходит до принятия решений, нужно всегда взвешивать положительные и отрицательные последствия для бизнеса и отдавать предпочтение положительным результатам. Это позволяет избежать возможных потерь для организации и поддерживает стабильный рост компании. Иногда кажется, что избежать принятия решений проще; особенно, когда мы попадаем в сильную конфронтацию после принятия трудного решения. Но принятие решений и принятие их последствий - единственный способ контролировать нашу корпоративную жизнь и время.

    .

    Смотрите также