• Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений


    Основные способы организационного проектирования — Студопедия

    9.1. Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек
    9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

    Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым, основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.

    Выше при предварительном рассмотрении (см. табл. 1) нами было выделено два типа структур организации - жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат компании).

    В 2.6 уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.


    Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении ее организационной структуры).

    Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

    Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга (см. 8.1), в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий (см. 8.2) и на основе сетизации (см. 8.3).


    В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет рассматриваться с иной точки зрения.

    Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня, 2) использования метода выделения финансовых подразделений.

    Начнем с построения организаций (организационного проектирования) на основе учета трансакционных издержек

    9.1. Организационное проектирование на основе
    учета трансакционных издержек

    9. Основные способы организационного проектирования

    Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек. Общий алгоритм построения организаций на основе учета трансакционных издержек. Всеобщая формула капитала, предельные границы фирмы. Выбор между рыночными трансакциями, контрактной системой и внутрифирменной иерархией (общий случай). Конкретные расчеты при решении проблемы о включении (исключении) во внутрифирменную иерархию функционального подразделения (функции капитала). Издержки, которые берутся в расчет при принятии таких решений. Расчеты при выборе организационно-правовой формы фирмы (выбор между рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией в конкретной правовой форме).

    В 3.3 достаточно подробно были рассмотрены трансакционные издержки (внешние и внутренние). В данной части работы имеет смысл восстановить основные положения, тем более, что нам теперь они нужны для рассмотрения другой проблемы - организационного проектирования фирмы.

    Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

    Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

    Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

    Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

    Итак, трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

    Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

    1. затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,
    2. затраты, связанные с заключением контрактов,
    3. издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,
    4. затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

    Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета (см. Приложение 1).

    Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

    Они возникают в связи с тем, что предприниматель не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутрифирменной иерархии.

    К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

    Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, предприниматель решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить в конце концов не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

    Предприниматель делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой он отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

    Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

    Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

    Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

    Прежде всего решается проблема рациональных границ фирмы . В связи с этим сформулируем ряд правил:

    1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).
    2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).
    3. Существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

    Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

    Дальше на основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

    Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами :

    1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.
    2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).
    3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

    Конкретные расчеты, полученные при решении задач, связанных с организационным проектированием на основе трансакционных издержек, приведены в 3.3 при ответите на вопрос: включать или не включать в структуру фирмы сбыт продукции (розничную торговлю) или работать с оптовым торговцем на основе долгосрочного контракта.

    Решение аналогичных задач: 1) выбор между закупкой на рынке или собственным производством, 2) выбор при заключении контракта специализированным предприятием - приводятся в упоминавшемся уже учебнике одного из авторов данного пособия .

    Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри компании на базе выделения соответствующих финансовых подразделений.

    9.2. Организационное проектирование на основе
    выделения финансовых подразделений

    9. Основные способы организационного проектирования

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

    ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

    Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

    Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

    Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

    Схема 5

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,
    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

    10. Способы организационного проектирования в зависимости
    от состояния параметров фирмы

    10.1. Необходимость повышения эффективности функционирования
    нормально работающих фирм

    10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении
    10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп

    Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм (функционально-структурная и процессно-ролевая модели). Минимизация управленческих расходов и рационализация внутрифирменной структуры на стадии совмещения функциональной и структурной моделей компании. Возможность дальнейшего снижения издержек, связанных с внутрифирменной структурой, при переходе от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой. Общий алгоритм перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели фирмы. Трансформация элементарной единицы (“атома”) организации при переходе от функциональной к процессной модели и от структурной к ролевой. Структура компании как совокупность бизнес-процессов. Роль стратегии фирмы в достижении положительных результатов для компании в зависимости от изменений ее внутренней структуры.

    Ранее мы несколько раз отмечали, что повышение эффективности функционирования фирмы является основной целью менеджмента. Нормально работающие компании, осуществляя структурные перестройки с использованием определенных технологий организационного проектирования (см. 8.1, 8.2, 8.3, 9.1, 9.2), чаще всего в качестве основного мотива своих действий имеют намерение упредить действия конкурентов и расширить собственный рыночный сегмент.

    В данном разделе мы попытаемся систематизировать наши представления по этому вопросу. Это обуславливает и общую логику анализа возникающих в связи с этим проблем. Фактически мы подведем некий итог, выявим некий итоговый алгоритм, который позволит нормально работающим фирмам повысить общую эффективность функционирования организации.

    Прежде всего у нормально работающих фирм, структура которых представляет собой бюрократическую организацию с внутрифирменной иерархией, имеется возможность повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и рационализации внутрифирменной структуры с использованием функционально-структурной модели организации.

    Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО (см. 9.1 и 9.2).

    Важным фактором повышения эффективности нормально функционирующих компаний является переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой (см. 7.2.1). Можно констатировать, что такой переход представляет собой естественный шаг, который готовит фирму к изменению самой структурной единицы организации.

    Изменение модели компании позволяет снизить общие затраты на управление, так как при таком подходе начинается переход от бюрократической организации, исповедующей принципы вертикальной иерархии, к организации виртуального типа или сетевой структуре.

    Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

    Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

    Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

    Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

    Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

    В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

    Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру” .

    Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

    Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.

    10.2. Реструктуризация компаний,
    находящихся в кризисном положении

    10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы

    Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

    Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

    Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

    В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

    Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

    Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации . Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

    Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

    По мнению российских специалистов , реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

    Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

    Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

    Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

    Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

    Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).

    Схема 6.

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    ⇐ ПредыдущаяСтр 26 из 30Следующая ⇒

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

    ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

    Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

    Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

    Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

    Схема 5

     

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,
    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.


    

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

    ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

    Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

    Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

    Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.



    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.



    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

    Схема 5

     

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

    Основные способы организационного проектирования

    ⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 3Следующая ⇒

    9.1. Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек
    9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

    Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым, основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.

    Выше при предварительном рассмотрении (см. табл. 1) нами было выделено два типа структур организации - жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат компании).

    В 2.6 уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.

    Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении ее организационной структуры).

    Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

    Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга (см. 8.1), в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий (см. 8.2) и на основе сетизации (см. 8.3).

    В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет рассматриваться с иной точки зрения.

    Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня, 2) использования метода выделения финансовых подразделений.

    Начнем с построения организаций (организационного проектирования) на основе учета трансакционных издержек

    9.1. Организационное проектирование на основе
    учета трансакционных издержек

    9. Основные способы организационного проектирования

    Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек. Общий алгоритм построения организаций на основе учета трансакционных издержек. Всеобщая формула капитала, предельные границы фирмы. Выбор между рыночными трансакциями, контрактной системой и внутрифирменной иерархией (общий случай). Конкретные расчеты при решении проблемы о включении (исключении) во внутрифирменную иерархию функционального подразделения (функции капитала). Издержки, которые берутся в расчет при принятии таких решений. Расчеты при выборе организационно-правовой формы фирмы (выбор между рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией в конкретной правовой форме).

    В 3.3 достаточно подробно были рассмотрены трансакционные издержки (внешние и внутренние). В данной части работы имеет смысл восстановить основные положения, тем более, что нам теперь они нужны для рассмотрения другой проблемы - организационного проектирования фирмы.

    Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

    Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

    Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

    Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

    Итак, трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

    Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

    1. затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,
    2. затраты, связанные с заключением контрактов,
    3. издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,
    4. затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

    Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета (см. Приложение 1).

    Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

    Они возникают в связи с тем, что предприниматель не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутрифирменной иерархии.

    К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

    Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, предприниматель решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить в конце концов не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

    Предприниматель делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой он отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

    Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

    Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

    Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

    Прежде всего решается проблема рациональных границ фирмы . В связи с этим сформулируем ряд правил:

    1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).
    2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).
    3. Существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

    Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

    Дальше на основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

    Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами :

    1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.
    2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).
    3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию).

    Конкретные расчеты, полученные при решении задач, связанных с организационным проектированием на основе трансакционных издержек, приведены в 3.3 при ответите на вопрос: включать или не включать в структуру фирмы сбыт продукции (розничную торговлю) или работать с оптовым торговцем на основе долгосрочного контракта.

    Решение аналогичных задач: 1) выбор между закупкой на рынке или собственным производством, 2) выбор при заключении контракта специализированным предприятием - приводятся в упоминавшемся уже учебнике одного из авторов данного пособия .

    Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри компании на базе выделения соответствующих финансовых подразделений.

    9.2. Организационное проектирование на основе
    выделения финансовых подразделений

    9. Основные способы организационного проектирования

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

    ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

    Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

    Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

    Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

    Схема 5

     

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,
    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

     

    10. Способы организационного проектирования в зависимости
    от состояния параметров фирмы

    10.1. Необходимость повышения эффективности функционирования
    нормально работающих фирм

    10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении
    10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп

    Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм (функционально-структурная и процессно-ролевая модели). Минимизация управленческих расходов и рационализация внутрифирменной структуры на стадии совмещения функциональной и структурной моделей компании. Возможность дальнейшего снижения издержек, связанных с внутрифирменной структурой, при переходе от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой. Общий алгоритм перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели фирмы. Трансформация элементарной единицы (“атома”) организации при переходе от функциональной к процессной модели и от структурной к ролевой. Структура компании как совокупность бизнес-процессов. Роль стратегии фирмы в достижении положительных результатов для компании в зависимости от изменений ее внутренней структуры.

    Ранее мы несколько раз отмечали, что повышение эффективности функционирования фирмы является основной целью менеджмента. Нормально работающие компании, осуществляя структурные перестройки с использованием определенных технологий организационного проектирования (см. 8.1, 8.2, 8.3, 9.1, 9.2), чаще всего в качестве основного мотива своих действий имеют намерение упредить действия конкурентов и расширить собственный рыночный сегмент.

    В данном разделе мы попытаемся систематизировать наши представления по этому вопросу. Это обуславливает и общую логику анализа возникающих в связи с этим проблем. Фактически мы подведем некий итог, выявим некий итоговый алгоритм, который позволит нормально работающим фирмам повысить общую эффективность функционирования организации.

    Прежде всего у нормально работающих фирм, структура которых представляет собой бюрократическую организацию с внутрифирменной иерархией, имеется возможность повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и рационализации внутрифирменной структуры с использованием функционально-структурной модели организации.

    Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО (см. 9.1 и 9.2).

    Важным фактором повышения эффективности нормально функционирующих компаний является переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой (см. 7.2.1). Можно констатировать, что такой переход представляет собой естественный шаг, который готовит фирму к изменению самой структурной единицы организации.

    Изменение модели компании позволяет снизить общие затраты на управление, так как при таком подходе начинается переход от бюрократической организации, исповедующей принципы вертикальной иерархии, к организации виртуального типа или сетевой структуре.

    Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

    Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

    Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

    Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

    Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

    В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

    Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру” .

    Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

    Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.

    10.2. Реструктуризация компаний,
    находящихся в кризисном положении

    10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы

    Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

    Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

    Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

    В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

    Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

    Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации . Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

    Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

    По мнению российских специалистов , реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

    Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

    Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

    Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

    Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

    Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).

    Схема 6.

    Матрица реструктуризации

    Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
    Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

    Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.

    Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

    После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

    В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

    Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

    Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

    Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

    Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

    Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

    Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).

    Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.

    Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.

    1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).

    2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).

    3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой .

    4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике) .


    

    9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

    ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

    Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

    Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

    Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):

    Схема 5

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

    9.2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

    Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений (ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций). Выделение ЦФУ, ЦФО, центров прибыли, затрат и инноваций. Финансовая и организационная структура фирмы. Способ внутрифирменного упорядочивания элементов на основе внутрифирменных финансовых потоков. Роль трансфертных цен. Издержки, которые берутся в расчет при принятии решений в данном случае (общий подход и конкретный расчет).

    Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

    ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности. ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли . Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли. Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

    Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

    Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений. Очевидным (из самого определения) представляется то, что у нас границы финансовых структурных подразделений в виде ЦФУ и ЦФО совпадают с границами структурных подразделений. Имеет место лишь определенное агрегирование структурных единиц в финансовые структурные единицы.

    В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

    Как нам кажется, это связано с возможностью на основе использования данной технологии изменить организационную структуру компании, сделать ее более рациональной.

    Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

    ЦФУ могут быть выделены не только на стадии непосредственного производства. Также оправданным представляется выделение данного структурного подразделения и на уровне руководства компании и соответствующих функциональных служб, например, учета, финансов, экономики, персонала, разработки бизнес - плана и маркетинга .

    Заметим здесь же, что перечисленные функциональные подразделения не случайно объединяются в один ЦФУ с руководством компании. Это связано, прежде всего, с тем, что все они являются элементами внутренней среды организации .

    Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

    Выше уже говорилось, что для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

    Таким образом, укрупненная функциональная структура компании с учетом выделения финансовых структурных подразделений принимает следующий вид (схема 5):Схема 5 – не прошла

    Подведем итог: структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

    1. за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

    2. за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

    Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

    Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

    При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

    При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании.

    Очевидным представляется и возникающее в связи с рассмотрением внутренних финансовых потоков препятствие: каким образом определить величину такого потока (таких потоков), когда во внутрифирменном обороте продукты труда не принимают форму товаров и отсутствуют товарно-денежные отношения?

    Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа.

    Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

    В финансовом менеджменте рассматриваются и соответствующие способы разнесения общезаводских затрат, и опробированные методики консолидации издержек, и общепризнанные модели внутрифирменного хозрасчета, и методы постановки бюджетирования, и виды бюджетов, существующих в фирме .

    Трансфертные цены, помимо чисто учетной функции, выполняют и управленческую. Манипулирование ими позволяет менеджерам добиваться концентрации финансовых ресурсов в фирме на самом необходимом направлении. Эти проблемы напрямую, конечно, не связаны с вопросами, которые рассматриваются в данном разделе, однако об этом необходимо также помнить при наложении организационной структуры фирмы на ее финансовую структуру.

    Общий алгоритм расчета издержек при использовании данного способа организационного проектирования включает в себя учет (в зависимости от конкретной ситуации) практически всех издержек, которые в этом случае могут считаться релевантными. Подробнее об этом см. в Приложении 1.

    Типовая организационная задача, которая может быть предложена читателям в связи с рассмотрением данного способа организационного проектирования, представлена в Приложении 4.

    Теперь подойдем к анализу способов организационного проектирования в зависимости от состояния параметров конкретной фирмы.

    Организационный дизайн и структура; Определение, элементы, типы, плюсы, минусы - StudiousGuy

    Давайте попробуем понять термин « Организация и структура. ”Конструкция любого здания зависит от его основания или фундамента. Прочный фундамент и базовая конструкция критически важны для прочности здания. Хотя можно перепроектировать и перестроить здание, если основание слабое, вся конструкция здания будет нестабильной.

    Мы ясно видим, насколько важен фундамент. Более того, фундамент и конструкция взаимосвязаны друг с другом. Аналогичным образом, с организационной точки зрения, основой является «Организационная структура», которая демонстрирует различные роли, уровни иерархии, условия и положения в организации. «Организационная структура» включает в себя реструктуризацию и деструктуризацию ролей, уровня иерархии, условий и положений в соответствии с потребностями бизнеса или организации.

    Определение

    Как указано выше, организационная структура - это система, которая описывает организационную иерархию с точки зрения различных функций, ролей, ответственности, надзора и т. Д.Он демонстрирует различные проблемы, включая разные роли сотрудников, должностные инструкции, должностные функции, органы принятия решений, структуру отчетности, распределение задач в отделе, отдельных лиц, проектную команду, филиал и т. Д.

    Организационная структура также определяет поток информации между различными уровнями организации, ясность работы каждого сотрудника и ее соответствие общей системе, которая мотивирует сотрудников работать эффективно, поддерживая высокий моральный дух; следовательно, повышение общей производительности организации.

    Организационная структура двух типов

    1 . Централизованная структура

    В этом типе организационной структуры определены все решения, а также процессы; и обрабатывается высшим руководством. Сотрудники и руководители несут ответственность за успешное выполнение решений и обязаны им следовать. Сотрудники низшего звена в иерархии команд играют минимальную роль в процессе принятия решений. Немногочисленные примеры таких организаций из реальной жизни: армия, такие компании, как Flipkart, Apple, McDonald’s и т. Д.где право принятия решений находится на высшем уровне и существует широкая цепочка или иерархия менеджеров и подчиненных. Таким образом, централизованная структура использует нисходящий подход к потоку решений.

    2. Децентрализованная организационная структура

    В организациях такого типа повседневные задачи и процессы принятия решений делегируются руководителям среднего и нижнего уровней высшим руководством для принятия быстрых и эффективных решений и повышения эффективности.Позволяя руководителям среднего и нижнего звена вмешиваться в процесс принятия решений, высшее руководство может сосредоточиться на других важных решениях. Это также увеличивает ответственность и подотчетность сотрудников.

    Например; Марк, менеджер по персоналу в компании ABC, должен заключить сделку с продавцом на портале вакансий для найма, и для этого он договаривается о лучших ценах со скидками, чтобы закрыть сделку. Если его организация является централизованной, он сначала запросит разрешение высшего руководства на завершение сделки и дождется их одобрения.Если будет задержка со стороны управляющей части, он может потерять сделку. Однако, если его компания децентрализована, то он имеет право самостоятельно закрыть сделку с продавцом, не запрашивая какого-либо одобрения со стороны руководства, что, в свою очередь, приводит к принятию рентабельных и быстрых решений.

    Организационная структура

    Проще говоря, «организационный дизайн» относится к определению, разработке и реструктуризации организационной структуры.Сам процесс организационного проектирования направлен на обнаружение любого типа дефектных или дисфункциональных элементов, связанных с системой организации, организационной структурой, процессом и культурой работы. Идентификация этих элементов приводит к их исправлению, чтобы они могли лучше выполнять задачи организации.

    Он разъясняет различные аспекты, такие как полномочия, ответственность задач и их ограничения, структура отчетности, недостаток информации и т. Д. С помощью организационного дизайна можно выявить и устранить любые виды дублирования в работе, неэффективную работу, плохих клиентов. деловые отношения, игры с обвинениями, препятствия в процессе принятия решений, недостатки в системах и процессах, которые приводят к снижению эффективности сотрудников, недоверию среди начальства и подчиненных и т. д.

    Итак, организационная структура и организационная структура взаимосвязаны, но имеют небольшое различие. Организационная структура представляет организации в неподвижной или статической форме, которую можно представить в виде диаграммы, широко известной как «Органограмма». Эти диаграммы или организационные диаграммы позволяют легко интерпретировать различные функции организаций и их взаимоотношений. Кроме того, они показывают иерархию сотрудников, то есть менеджеров, лидеров, других членов команды и уровни контроля.

    Образец органограммы

    Напротив, организационная структура представляет собой динамический взгляд на организацию. Это скорее процессы и методы, которые помогают в организационном структурировании и реструктуризации для бесперебойного и эффективного функционирования. Он также основан на управлении изменениями, при котором организационные потребности меняют свою структуру и функционирование в соответствии с потребностями в технологических достижениях, рыночными факторами, соблюдением нормативных требований, потребностями и ожиданиями клиентов и т.С помощью организационного дизайна можно выявить более слабые системы организации и предпринять корректирующие шаги для их укрепления.

    Элементы организационной структуры

    Хорошо продуманная организационная структура определяет не только функции, иерархию, роли и обязанности, но также согласование организационных целей сотрудников / команд. Плохой организационный дизайн или структура могут привести к серьезным сбоям в организации, например, к неопределенности ролей, недоверию к команде и начальству, жесткой рабочей среде, медленному и неэффективному принятию решений и т. Д.Вышеупомянутые факторы также являются причиной низкой производительности и текучести кадров.

    Итак, важно найти организационный дизайн и структуру в соответствии с требованиями компании. Кроме того, есть определенные сегменты организационного дизайна, которые известны как ключевые элементы. В целом, существует 6 элементов организационного дизайна и структуры:

    1. Цепочка команд / строка команд

    При этом полномочия и власть делегируются сверху вниз i.е. в организации высшее руководство дает инструкции нижней команде и всем сотрудникам на каждом уровне. Кроме того, ответственность за работу переходит к руководству. Это дает ясность структуры отчетности в организации. Давайте посмотрим на цепочку команд с визуальной диаграммой:

    2. Диапазон контроля

    «Диапазон контроля» демонстрирует, насколько широка область прямого контроля руководителей над своими подчиненными, которая напрямую связана с тем, сколько подчиненных (в числовом выражении) подчиняются старшему или руководителю; что, в свою очередь, зависит от количества задач, выполняемых на разных уровнях.При большем количестве задач диапазон контроля будет шире. Это также зависит от других аспектов, таких как географическое положение, способности команды и руководителя, сложность задач и т. Д.

    3. Централизация

    Централизация означает централизацию организационной системы, в которой полномочия по планированию и принятию решений передаются либо одному человеку, либо высшему руководству. Децентрализованная организация - это организация, в которой планирование и принятие решений переданы на средний или низкий уровень.

    • Централизованная организация:

    • Децентрализованная организация:

    4. Специализация

    Крупные организации разделяют некоторые из своих функций на основе специализированных областей, поэтому подзадачи определены в разных задачах. Эти подзадачи распределяются между отдельными ролями.

    5.Формализация

    Формализация относится к процессу определения или упоминания правил, процедур и обязанностей для сотрудников как отдельных лиц, а также для команд, отделов, подразделений и всей организации менеджерами в письменной форме. Формализация указывает на цели и видение организации, задачи, иерархию и отношения, полномочия и ответственность, различные процессы и методы работы.

    Формальная организация делает упор на рабочих ролях, обязанностях и распределении работы между людьми в соответствии с требованиями ролей.Они контролируются правилами и процедурами.

    Неформальная организация делает упор на отдельных лицах, и должностные обязанности разработаны на основе индивидуальных навыков и предпочтений сотрудников независимо от отдела, в котором он / она работает. Отдельное лицо может быть назначено на роль различных отделов, а также на основе личных интересов, навыков и т. Д.

    6. Отделение

    Как следует из названия, «Отделение» - это процесс разделения организационных функций на разные отделы в соответствии со специализациями должностей или обязанностей, так что общие задачи могут выполняться специализированными группами.

    При жесткой отделенности между разными командами практически нет взаимодействия, и каждая команда работает в соответствии со своей областью специализации. Напротив, при невязкой отделенности команды могут свободно взаимодействовать друг с другом и работать вместе для решения общих задач.

    Тип организационной структуры и структуры

    Есть две основные категории организаций - формальные и неформальные.

    Формальная организационная структура включает четко определенную структуру должностей, которая очищает полномочия, функции и ответственность в организациях. Планы, процессы и политики уже определены в этих типах организаций, и команды должны следовать им и выполнять свои задачи на их основе. Его основное внимание уделяется должностям и функциям, а не сотрудникам. Работа в официальных организациях делится на подзадачи, и сотрудникам назначаются эти задачи в соответствии с их навыками.Это требует вмешательства разных отделов, которое основано на группировке подзадач общих работ. Например, в организациях есть разные отделы в зависимости от их функционирования, т. Е. Производства, маркетинга, закупок и т. Д. Делегирование работы осуществляется сверху вниз, что означает, что руководители назначают работу подчиненным. Руководители несут ответственность за координацию действий своих подчиненных, а также за их работу.

    Неформальные организации больше сосредотачиваются на людях или служащих, чем на работе.При этом люди или сотрудники формально взаимодействуют друг с другом, чтобы делиться своими идеями, мыслями, убеждениями, увлечениями и т. Д. Формальной структуры таких организаций нет. Кроме того, не существует отношений высшего и подчиненного.

    Типы формального организационного дизайна и структуры:

    1. Линия организационной структуры и дизайна

    Линейные организации следуют линии / цепочке команд и демонстрируют отношения на разных уровнях в вертикальной форме.Власть идет сверху вниз. В этом нет никакой специализации.

    2. Функциональная организационная структура и дизайн

    В организациях этого типа различные задачи и виды деятельности распределены между различными функциями и отделами, например, продажами и маркетингом, финансами, производством, закупками, кадрами, ИТ и т. Д. Эти отделы имеют свой собственный персонал для выполнения обязанностей и, следовательно, выполняют разные роли. .

    В организациях такого типа существует два авторитета рабочих мест или две роли i.е. линия и персонал / функция. Линейные полномочия похожи на прямую цепочку подчинения надзора, и инструкции надзорные органы дают подчиненным в вертикальной цепочке. Тем не менее, полномочия персонала дают специалистам возможность поддерживать и повышать эффективность работы сотрудников линейного ведомства с их областями знаний. Линейные руководители имеют прямую власть над персоналом; штатные или функциональные полномочия имеют косвенные полномочия над линейными сотрудниками при выполнении определенных, но узких специализированных задач.

    Например, приведенная ниже схема функциональной организации включает два отдела, а именно: Контроль качества и Производство. Оба имеют линейную власть над своим персоналом и ролями. Персонал отдела контроля качества имеет полномочия над персоналом производственного отдела для оказания вспомогательных услуг, связанных с поддержанием и обеспечением качества продукции на различных этапах производства посредством надлежащих проверок качества.

    3.Линия и организационная структура персонала

    Эта концепция работает в основном в крупных организациях. Вертикальные, но прямые отношения существуют на разных уровнях в организациях этого типа, где специалисты обязаны консультировать линейных руководителей и помогать им, когда это необходимо. В таких организациях существуют как подразделения, то есть линейные и штатные. Специализированный персонал присутствует для оказания помощи или консультирования и имеет прямой контроль над линейным персоналом.

    4. Подразделения

    Дивизиональная организационная структура присутствует в крупных организациях, которые основаны на нескольких продуктах, работают на нескольких территориях или работают над разными проектами отдельными командами. В них различные функции организаций сгруппированы по географическим областям, продуктам, проектам или в сочетании.

    Каждое подразделение имеет свои собственные функции и ресурсы, такие как рабочая сила и другие для продуктов или географической области, к которой оно принадлежит.

    В подразделенной организации, основанной на продуктах или проектах, все виды деятельности, такие как маркетинг, закупка, производство, качество и т. Д., Находятся под контролем одного руководителя, который возглавляет отдел. Например: в географическом подразделении все виды деятельности объединяются на основе определенных географических областей, таких как восток или запад, или международных местоположений, таких как Ближний Восток и т. Д. Это разделение существует в организациях, которые работают более чем на одной территории или географической области и имеют разные рыночные стратегии; и продукты предлагаются на основе потребностей клиентов в этом географическом регионе.

    5. Проектные организации

    Проектные организации носят временный характер и создаются для достижения определенного набора результатов для проекта. В организациях такого типа есть члены команды, обладающие разными наборами навыков из разных функций или областей. Конкретные ресурсы, такие как бюджет, время и рабочая сила, выделяются на конкретный проект до его завершения. После завершения проекта персонал проекта возвращается в соответствующие отделы.Например; в случае с ИТ-компаниями, где много проектов, таких как проектирование и разработка программного обеспечения для любого колледжа. Чтобы справиться с этим, разные группы, выполняющие различные функции ИТ-отдела, такие как планирование, проектирование, разработка, тестирование и т. Д., Вступают в игру, и им назначаются соответствующие задачи.

    6. Матрица организаций

    Эти типы организаций работают на двойных отношениях с точки зрения ответственности, возложенной на сотрудников.Сотрудники таких организаций подчиняются как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Например, в матричных организациях члены команды HR будут подчиняться менеджеру проекта, то есть менеджеру по найму в рамках проекта по подбору персонала и руководителю отдела кадров за свои функциональные задачи.

    7. Гибридные организации

    Гибридные организации - это сочетание ценностей и элементов, основанных на социальных последствиях в различных секторах, таких как частный, государственный и т. Д.и получение дохода. В основном, когда организации объединяются для достижения общих социальных целей и целей получения прибыли, такие организации известны как гибридные организации. Это также сочетание функциональной и продуктовой организации.

    Различные ТНК (транснациональные компании) работают в этой структуре, где у них есть головной офис в стране, а также международные офисы в разных странах; а пожилые люди или главы этих стран подчиняются генеральному директору головного офиса.

    Реализация организационной структуры:

    Задача реорганизации организации немного сложна, поскольку требует изменений во всей организации. Переставляется многое, например, типы оборудования, сооружений и т. Д. Сотрудники, включая высшее руководство, проходят обучение новому дизайну и востребованным навыкам. Произошли изменения в различных системах, таких как PMS, вознаграждения и признание, MIS, процесс принятия решений и т. Д.

    Сводка

    Перестройка организационной структуры всегда сопровождается значительным улучшением качества, удовлетворенности клиентов и улучшением обслуживания клиентов, уменьшением текучести кадров и прогулов сотрудников, увеличением производительности и т. Д.Организационный дизайн полезен во всех типах организаций, независимо от размера и типа бизнеса. Сколько времени потребуется на реорганизацию любой организации, зависит от ее размера, структуры, характера бизнеса и имеющихся ресурсов. Требуется много времени и ресурсов, чтобы перепроектировать крупные организации со сложной структурой, при этом небольшие организации могут быть перепроектированы за гораздо меньшее время с меньшими ресурсами.

    .

    4 типа организационных структур

    Что нужно для успеха компаний и организаций?

    На этот вопрос есть много ответов. Кто-то скажет, что у него эффективная миссия; другие сказали бы, что он продает продукт или услугу, пользующиеся большим спросом.

    В конечном счете, успех определяется организационной структурой компании.

    Организационная структура определяется как «система, используемая для определения иерархии внутри организации.Он определяет каждую работу, ее функцию и место, где она отчитывается в организации ». Затем разрабатывается структура, чтобы установить, как организация работает для достижения своих целей.

    Есть много типов организационных структур. Есть более традиционная функциональная структура, структура отделов, матричная структура и структура плоской архитектуры. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки и может работать для компаний или организаций только в определенных ситуациях или в определенные моменты их жизненного цикла.

    «Плохой организационный дизайн и структура приводят к ошеломляющей трясине противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации между функциями, неспособность делиться идеями и медленное принятие решений делают менеджеров ненужными сложностями, стрессом и конфликтами», - написал Гилл Коркиндейл в своей статье. Гарвардский бизнес-обзор. «Часто руководители организации не обращают внимания на эти проблемы или, что еще хуже, выдают их за проблемы, которые необходимо преодолеть, или возможности для развития».

    В конечном счете, для достижения успеха важно получить правильную организационную структуру группы.

    Продвигайте свою бизнес-карьеру

    Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к будущему успеху, с онлайн-бакалавриатом Университета Пойнт Парк в организационном лидерстве.

    Узнать степень

    Типы организационных структур

    Функциональный

    Если у вас была работа, вы, вероятно, работали в функциональной организационной структуре.

    Функциональная структура основана на разделении организации на более мелкие группы с конкретными задачами или ролями.Например, в компании может быть одна группа, занимающаяся информационными технологиями, другая - маркетингом, а третья - финансами.

    В каждом отделе есть менеджер или директор, который подчиняется руководителю на более высоком уровне в иерархии, который может контролировать несколько отделов. Одним из таких примеров является директор по маркетингу, который курирует отдел маркетинга и подчиняется вице-президенту, который отвечает за отделы маркетинга, финансов и ИТ.

    Преимущество этой структуры в том, что сотрудники сгруппированы по набору навыков и функциям, что позволяет им сосредоточить коллективную энергию на выполнении своих ролей в качестве отдела.

    Одной из проблем, которые представляет эта структура, является отсутствие межведомственного взаимодействия, при этом большинство вопросов и обсуждений происходит на управленческом уровне между отдельными отделами. Например, один отдел, работающий с другим над проектом, может иметь разные ожидания или детали для своей конкретной работы, что может привести к проблемам в будущем.

    Кроме того, с группами, объединенными по должностным обязанностям, у сотрудников есть возможность развить «туннельное видение» - видеть компанию исключительно через призму должностных функций сотрудника.

    Дивизионный

    Более крупные компании, которые работают над несколькими горизонтальными целями, иногда используют дивизиональную организационную структуру.

    Эта структура обеспечивает большую автономию групп внутри организации. Одним из примеров этого является такая компания, как General Electric. GE имеет множество различных подразделений, в том числе авиацию, транспорт, течения, цифровую и возобновляемую энергию.

    В рамках этой структуры каждое подразделение, по сути, работает как собственная компания, контролируя свои собственные ресурсы и то, сколько денег оно тратит на определенные проекты или аспекты подразделения.

    Кроме того, в рамках этой структуры подразделения также могут быть созданы географически, при этом компания имеет подразделения в Северной Америке, Европе, Восточной Азии и т. Д.

    Этот тип структуры обеспечивает большую гибкость для крупной компании с множеством подразделений, позволяя каждому работать как отдельная компания, при этом один или два человека подчиняются главному исполнительному директору материнской компании или высшему руководству. Вместо того, чтобы утверждать все программы на самом высоком уровне, на эти вопросы можно ответить на уровне отделов.

    Обратной стороной этого типа организационной структуры является то, что из-за сосредоточения внимания на подразделениях сотрудники, выполняющие одну и ту же функцию в разных подразделениях, могут быть не в состоянии эффективно общаться между подразделениями. Такая структура также вызывает проблемы с практикой бухгалтерского учета и может иметь налоговые последствия.

    Матрица

    Гибридная организационная структура, матричная структура представляет собой смесь функциональной организационной структуры и спроектированной организационной структуры.

    В матричной структуре сотрудники могут подчиняться двум или более начальникам в зависимости от ситуации или проекта. Например, при нормальных функциональных условиях инженер в крупной инженерной фирме может работать на одного начальника, но может возникнуть новый проект, в котором необходимы знания этого инженера. На протяжении этого проекта сотрудник также будет подчиняться руководителю этого проекта, а также своему боссу по всем другим повседневным задачам.

    Матричная структура сложна, потому что может быть сложно отчитаться перед несколькими начальниками и знать, что им сообщить.Вот почему очень важно, чтобы сотрудники знали свои роли, обязанности и приоритеты в работе.

    Преимущества этой структуры заключаются в том, что сотрудники могут делиться своими знаниями между различными функциональными подразделениями, что позволяет лучше общаться и понимать роль каждой функции. А, работая по разным функциям, сотрудники могут расширить свои навыки и знания, что приведет к профессиональному росту внутри компании.

    С другой стороны, предоставление отчетов нескольким менеджерам может привести к путанице и конфликтам между менеджерами по поводу того, о чем следует сообщать.А если приоритеты не определены четко, сотрудники тоже могут запутаться в своих ролях.

    Флатархия

    В то время как предыдущие три типа организационных структур могут работать для некоторых организаций, другая гибридная организационная структура может быть лучше для стартапов или небольших компаний.

    Смешение функциональной структуры и плоской структуры приводит к плоской организационной структуре, которая позволяет принимать больше решений между уровнями организации и, в целом, выравнивает вертикальный вид иерархии.

    Лучшим примером такой структуры внутри компании является наличие в организации внутреннего инкубатора или инновационной программы. В рамках этой системы компания может работать в существующей структуре, но сотрудникам любого уровня рекомендуется предлагать идеи и работать с ними, потенциально создавая новые плоские команды. Lockheed Martin, согласно Forbes, был известен своим проектом skunkworks, который помог разработать дизайн самолета-разведчика.

    Google, Adobe, LinkedIn и многие другие компании имеют внутренние инкубаторы, где сотрудники поощряются к творчеству и новаторству, чтобы способствовать общему росту компании.

    Преимущество этой системы заключается в том, что она позволяет внедрять больше инноваций в масштабах всей компании, а также устраняет бюрократизм, который может остановить инновации в функциональной структуре. Что касается минусов, структура может сбивать с толку и вызывать неудобства, если все участники не согласны с тем, как должна быть организована структура.

    Для наглядного представления см. Диаграмму в этой статье Forbes.

    Узнайте, что лучше всего подходит для вашей организации

    Каждая организация индивидуальна, и ни одна организационная структура не идеальна, но один из вышеперечисленных типов организационной структуры может быть лучшим для вашей компании.Узнайте больше о том, как правильная структура может привести к успеху в будущем, из онлайн-бакалавриата Университета Пойнт-Парк. в организационном лидерстве. В небольших классах, предназначенных для работающих студентов, вы узнаете об основах современного менеджмента, а также о важнейших управленческих навыках, эффективном общении, управлении проектами и многом другом.

    Полностью онлайн-программа на получение степени

    Point Park позволяет вам получить образование, сохраняя при этом свою напряженную жизнь. И вы будете учиться у знающих преподавателей, которые помнят ваш успех.

    .

    Корпоративная структура - различные типы организационных структур

    Институт корпоративных финансов
      • Курсы и программы
        • Программы сертификации
          • Финансовое моделирование и оценка (FMVA) ®
          • Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™
          • Рынки капитала и Securities Analyst (CMSA) ™
        • Наборы курсов
          • Машинное обучение и Python
          • Каталог курсов
        • Полный каталог
      • Для бизнеса
      • Настройки учетной записи
      • Выйти
      Моя панель инструментов Войти Начать работу Меню
      • Курсы и программы
        • Программы сертификации
          • Финансовое моделирование и оценка (FMVA) ®
          • Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™
          • Аналитик рынков капитала и ценных бумаг (CMSA) ™
        • Пакеты курсов
          • Машинное обучение и Python
          • Cata курса журнал
        • Полный каталог
      • Для бизнеса
      • Настройки учетной записи
      • Выйти
      Войти.

      Организационные структуры: объяснение - IONOS

      Хотя в такой организационной схеме есть иерархия, менеджмент представлен не наверху, а в середине организации. Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор менее непосредственно вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает их бизнес-видения изнутри. Есть всего несколько уровней среднего менеджмента , поэтому отдельные руководители отделов несут ответственность за большее количество сотрудников, но цепочка подчинения, соответственно, короче.

      Плоские иерархии поэтому все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они позволяют направить обратную связь непосредственно соответствующему контактному лицу, вместо того, чтобы передавать свои идеи традиционным долгим бюрократическим путем наверх. В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения для плоских иерархий менее строгие.

      Это дает больше гибкости в плане работы и предназначено для повышения мотивации сотрудников.Плоские иерархии особенно популярны в небольших, молодых компаниях, таких как стартапов . Однако по мере того, как компания вырастает из этого этапа, появляется тенденция противостоять возрастающей сложности бизнес-деятельности с помощью большего числа отделов и более длинной цепочки команд. Опыт показывает, что лишь некоторые из этих компаний сохраняют свою первоначальную организационную структуру; Примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.

      Самый большой недостаток слабой иерархической структуры состоит в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, поскольку полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны .Поэтому новому сотруднику может быть сложно определить свое точное место в компании с самого начала. Большинство организационных структур такого типа не были опробованы и проверены очень долго, поэтому оригинальные концепции практически всегда представляют собой удар в темноте для вас как основателя.

      .

      Организационная структура компании: функциональная, дивизиональная, матричная, плоская

      Организационные структуры определяют иерархию или организацию, а также способ передачи информации в ней . При создании структуры бизнес-лидеры должны решить, как структура лучше всего согласуется с принципами и целями компании и как она определяет и ставит задачи для каждого сотрудника. В анатомии бизнеса общая структура должна быть стабильной опорой, на которой держится все остальное.

      Однако первоначальное создание структуры не прекращает дискуссии вокруг них. Каждая организационная структура приносит с собой различные преимущества и проблемы, о которых необходимо знать руководству. Некоторые организационные проблемы не могут быть вызваны сменой времени или новыми сотрудниками; это может быть результатом старой структуры, которая требует настройки.

      Хотя некоторые утверждают, что существует больше, организационные структуры обычно можно разделить на четыре типа: функциональные, подразделения, матричные, плоские.Выбор структуры может происходить либо органически (без предварительного планирования или намерения), либо с жесткой предусмотрительностью, которая не всегда открыта для иногда необходимого обновления.

      Структуры влияют на обязанности и отношения между начальством и подчиненными, поток обмена информацией, а также на общее управление и рост . Таким образом, руководителям бизнеса важно знать, к какой категории они относятся и когда нужно вносить необходимые изменения.

    • Функциональная организационная структура

      Это традиционная структура, в которую входят подразделения по специальностям. Это формирует известную иерархию высшего руководства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и операций .

      Это одна из наиболее распространенных форм, и она не обязательно предназначена для быстрого реагирования на изменения. Функциональная структура также способствует развитию специалистов. Поскольку профессионалы, работающие в одной области, объединяются, это отталкивает людей от роли универсального специалиста.

      Каждая группа специалистов подчиняется высшему руководству.Поскольку каждая команда работает изолированно, ожидается, что руководство объединит все подразделения в одно целое.

      Преимущества и проблемы функциональных структур

      Плюсы:

      A. Четкое определение высшего руководства и других специализированных отделов устанавливает ожидания того, кто кому подчиняется и как они могут общаться друг с другом.

      B. Эта установка также объединяет профессионалов, специализирующихся в одном деле.Это позволяет командам легко обмениваться информацией между собой и дополнительно оптимизирует отдел, частью которого они являются.

      C. Кроме того, для сотрудников существует четкий путь продвижения по службе, что делает вероятным участие менеджеров в выполнении задач, в которых задействованы работники, чтобы они были более осведомлены о решениях, которые необходимо принять.

      Минусы:

      Однако у этой традиционной конструкции есть очевидные недостатки.

      A. Из-за наличия специализированных отделов руководство может забыть реализовать механизмы, позволяющие подразделениям взаимодействовать друг с другом или сотрудничать, когда это необходимо.

      B. Для отделов также легко впасть в образ мышления, при котором они беспокоятся только о своих собственных результатах и ​​забывают, как их количество влияет на другие отделы в компании.

      C. Этот тип структуры затрудняет целостное представление.В результате инновации и дальновидные идеи могут быстро подавиться.

    • Подразделение организационной структуры

      Вместо того, чтобы сосредотачиваться на специальностях, эта структура группирует людей на основе продуктов или проектов, над которыми они работают. . General Electric - отличный пример того, как может работать этот стиль. На вершине находится генеральный директор, а за ними следует гибрид функциональной группы: связи с общественностью, юриспруденция, финансы, глобальные исследования, развитие бизнеса и человеческие ресурсы.

      После этого кластер становится проектным с сотрудниками более низкого уровня в группах, которые занимаются работой компании в области здравоохранения, энергетики, авиации, транспорта и некоторых других проектов.

      Этот стиль сочетает в себе опыт многих различных наборов навыков.

      Что работает, а что нет?

      Плюсы:

      A. Что работает в этой конкретной структуре, так это уровень автономии, который получает каждый проект.Обычно у каждой группы есть вице-президент или директор, что облегчает им получение необходимых ресурсов.

      B. Кроме того, поскольку эти люди знают проект лучше всех, они могут гарантировать, что к нему будут относиться с должным вниманием. Все может стать трудным, если проект, определяющий организацию, проходит через функциональную структуру, поскольку специализированное подразделение может не уделять проекту того внимания, в котором оно нуждается, поскольку это не является основным приоритетом.

      Минусы:

      A. Основным недостатком этой структуры является то, что офисная политика может легко закрепиться, а одна команда подразделения подорвать и конкурировать с другой за ресурсы.

      B. Группе легко почувствовать, что их продукт или проект важнее других из-за количества времени и самоотверженности, которые они тратят на работу над ним. Это может создать туннельное видение, которое не позволяет работникам понимать потребности коллег, занимающихся другим проектом.Эта ситуация порождает в компании конкуренцию, которая в долгосрочной перспективе может принести больше вреда, чем пользы.

      C. Кроме того, каждое подразделение имеет уникальную цель, что затрудняет управление.

    • Матричная организационная структура

      Структура матрицы может немного запутать. Это комбинация функциональной и дивизионной структур . Компании делятся на специализированные отделы, а затем внутри этих отделов делятся на проекты и продукты.Он имеет тенденцию быть очень сложным, поэтому для его правильной реализации потребуется много времени.

      Хорошее и плохое

      Плюсы:

      A. Поскольку функциональные и структурные группы смешаны, связь может перемещаться быстрее туда, где она должна быть. Это должно повысить продуктивность и быстро помочь менеджерам в решении любых проблем, которые могут возникнуть из-за быстрой передачи информации.

      B. Это также позволяет сотрудникам познакомиться с различными другими отделами и рабочими процессами, поскольку они должны работать в тесном взаимодействии для выполнения установленных проектов.

      C. Этот организационный стиль также более плоский, поскольку члены команды непосредственно участвуют в принятии решений.

      D. Менеджеры получают возможность участвовать в повседневных задачах проектов, что облегчает им решение проблем и регулирование коммуникаций.

      Минусы:

      Несмотря на то, что в матричной структуре есть некоторые преимущества, все же есть некоторые проблемы, о которых бизнес-лидерам необходимо знать, прежде чем применять этот стиль:

      A. Из-за наличия функциональных менеджеров и руководителей подразделений сотрудникам может быть сложно узнать, кому они подчиняются. Менеджер может попросить работника сделать что-то, что противоречит тому, что ему только что сказали, или это может добавить больше давления к тому, что они должны сделать для других менеджеров.

      B. Еще один вопрос - расходы. Эта структура требует двух групп руководителей на одном уровне, что вдвое превышает зарплату и льготы.

    • Плоская организационная структура

      Этот организационный стиль частично сочетает нисходящую иерархию с децентрализованным стилем управления, при котором коммуникация проходит быстрее. Плоская структура устанавливает нисходящий стиль управления временными проектами или важными событиями. .

      Однако чаще всего этот метод направлен на подрыв традиционных высших и подчиненных ролей. Многие новые технологические компании и стартапы используют этот стиль, чтобы дать сотрудникам возможность создавать идеи, которые помогут продвинуть компанию вперед в долгосрочной перспективе.

      Это создает временные команды, которые имеют автономию без бюрократии. Хотя этот стиль может работать в определенных ситуациях, есть важные моменты, о которых следует знать.

      Плюсы и минусы плоских компаний

      Плюсы:

      А. Эта структура направлена ​​на децентрализованное руководство и устранение ненужных уровней управления. Компании, использующие эту структуру, стремятся устранить бюрократизм и распределить принятие решений между несколькими должностями.

      B. Отсутствие высокоуровневого руководства снижает количество необходимых зарплат и позволяет принимать решения более быстрыми темпами, так как меньше людей должны подписывать важные решения и запросы.

      С. Кроме того, общение между сотрудниками и руководителями с меньшей вероятностью будет искажено, поскольку существует не так много уровней, через которые должен проходить обмен сообщениями.

      D. Огромным плюсом для сотрудников является то, что более плоская структура дает им больше автономии и меньше шансов для менеджеров осуществлять микроменеджмент. Если все сделано правильно, флетархия может повысить моральный дух сотрудников.

      Минусы:

      Как и у всех других структур, у флетархий есть недостатки, о которых следует помнить лидерам:

      А. По мере роста компаний становится все труднее придерживаться этой схемы. Если соотношение сотрудников и менеджеров выходит из-под контроля, менеджерам становится сложно учитывать мнение каждого и обеспечивать, чтобы все были услышаны.

      B. Отсутствие постоянной иерархии также снижает шанс продвижения по службе и повышения заработной платы, поскольку большинство сотрудников и даже менеджеры находятся на одном уровне.

      C. Более плоская организационная структура не всегда дает определенные роли сотрудников; в результате работникам, возможно, придется брать на себя больше задач, чем они рассчитывали, поскольку структура руководства децентрализована.

    • Тип организационной структуры, которую выбирает бизнес-лидер для своего бизнеса, может варьироваться в зависимости от размера, потребностей и роли бизнеса в соответствующей отрасли:

      Создание организационной схемы может сделать представление о типе структуры, в которой организация действует.

      Эффективное лидерство - это все о эффективном общении.
      ProsperForms - это облачное решение для эффективного корпоративного взаимодействия. Это придает сообщениям более беззаботный тон, делая их легко усваиваемыми, а также позволяет руководителям легко сообщать и получать обновления статуса.

      Шаг 1: Создайте свою учетную запись и создайте новый апплет, выбрав настраиваемый шаблон формы.

      Как только новая запись будет добавлена, участники с правами «Просмотр» получат уведомление по электронной почте и смогут просматривать его в реальном времени на экране временной шкалы.

      Получите мгновенный доступ к историческим данным и файлам с мощными возможностями поиска и фильтрации:

      Экран панели мониторинга позволяет сэкономить время, когда вы хотите проверить общий обзор, с быстрым поиском соответствующей информации одним щелчком мыши.

      .

      Организационно-правовые формы предпринимательства. Классификация фирм и их роль в экономике.

      Предприниматель - субъект, деятельность которого направлена ​​на получение дохода и осуществляется на условиях собственной имущественной ответственности.

      Следует также отметить, что термины бизнес и предпринимательство не совпадают. Слово бизнес вошло в лексикон после перехода к капитализму. Бизнес в переводе с английского - это дело, приносящее доход, деловые отношения между деловыми людьми, обмен результатами деятельности, деловые контакты.В западных книгах по бизнесу, например Conception of Business, дается такое определение. Бизнес - это система управления делом. Бизнес производит продукцию, которая нужна людям. Бизнес - это работа. Бизнес - это центральная дорога в нашей экономической системе. Это система, которую мы создали для удовлетворения наших потребностей. Так мы живем. Другими словами, бизнес - это система производства для удовлетворения потребностей общества. Бизнес - это более широкое понятие, чем предпринимательство, поскольку оно включает отношения между всеми участниками рыночной экономики, предпринимателем и потребителями.

      Индивидуальное предпринимательство основано на индивидуальной или семейной собственности предпринимателя. Его особенность в том, что нет разницы между собственным капиталом и капиталом, который используется на частные нужды, то есть ответственность распространяется на все имущество.

      Индивидуальное предпринимательство имеет 2 формы: индивидуальная трудовая деятельность и индивидуальное частное предприятие.

      Индивидуальная трудовая деятельность основана на работе предпринимателя и членов его семьи.

      Партнерство основано на объединении собственности разных владельцев. Полученный товариществом доход после уплаты налогов распределяется между членами товарищества. Решения в товариществе принимаются большинством членов, и количество голосов членов прямо пропорционально их доле. Как правило, товарищества являются закрытыми обществами, и передача акций другому владельцу осуществляется только после согласия большинства участников.Обычно товарищества не большие по количеству и в его работе принимают участие все члены.

      Формы товариществ:

      1. Полное товарищество с неограниченной ответственностью основывается на взаимных обязанностях участников и распределении доходов за счет общей и совместной ответственности.

      2. LTD несет ответственность только капиталом товарищества, то есть участник рискует только своей долей

      3. Смешанное товарищество объединяет своих участников по принципу полной ответственности и по принципу ограниченной ответственности (депоненты-участники).Право голоса имеют только фактические члены.

      4. Акционерное общество создается путем объединения средств своих акционеров, обычно это ООО, поскольку члены рискуют только капиталом, который был вложен в акции.

      Разница между акционерным обществом и товариществом состоит в том, что их капитал обычно имеет денежную форму и разбит на неделимые акции, которые представлены в форме акций.

      3. Государственное предпринимательство - деятельность государственных предприятий, производящих товары и услуги, необходимые народному хозяйству.Государственный сектор состоит из предприятий, которые полностью принадлежат государству или контролируются им через контрольный пакет акций. Обычно в госсекторе находятся те предприятия, которые нецелесообразно использовать в частной деятельности.

      Наличие государственного сектора в национальной экономике наряду с рыночным регулированием позволяет называть нынешнюю рыночную экономику смешанной рыночной экономикой.

      Любая экономическая деятельность совмещена с фазами цикла воспроизводства (производство, разделение, обмен, использование), поэтому такими видами предпринимательской деятельности являются: производственная, коммерческая, финансовая, агентская и страховая.

      Производственное предпринимательство включает производство промышленной и сельскохозяйственной продукции, товаров народного потребления, строительные работы, транспорт, услуги связи и информационную деятельность.

      Коммерческое предпринимательство распространяется на производство и потребление товаров и услуг. Основные части - это магазины, рынки, брокерские доски, аукционы.

      :

      .

      Смотрите также