• Понятие общие функции управления различные подходы к их выделению


    Общие функции менеджмента и их особенности

    Определение и классификация общих функций менеджмента 

    Определение 1

    Общие функции управления – это деятельность в сфере управления, либо виды управленческой деятельности, благодаря которым управляющая подсистема может воздействовать на управляемые подсистемы с целью достижения определенных результатов. 

    В функциях управления отражаются такие элементы, как содержание управленческого процесса, виды управленческой деятельности, а также суммарное число обязанностей управляющих подсистем (субъектов управления). 

    В качестве конечного результата управления выступает выработка управленческих воздействий, среди которых приказы и команды, направленные на достижение поставленных целей. 

    Каждая отдельная функция менеджмента представляет собой область работы конкретного процесса управления. За счет управленческих функций обеспечивается управление организацией, определяется структура и закрепляется горизонтальное и вертикальное распределение обязанностей, ответственности и прав. Благодаря функциям управления становится возможным совершенствование управленческог

    Функции ⚠️ управления: классификация, характеристика, цели

    Что такое функции управления

    Функции управления — тип управленческой деятельности, реализуемой с помощью специальных приемов и методик, а также соответствующую организацию работ.

    Функции управления являются сферами действия определенного процесса управления. Система управления конкретным объектом или типом деятельности состоит из функций, которые объединяет управленческий цикл.

    Разные школы менеджмента определяют следующие классификации функций управления:

    1. А.Файоль — предвидение, планирование, организация, координация, контроль.
    2. Американская школа — планирование, организация, стимулирование, контроль.
    3. Российская школа — целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, коммуникация, принятие решений.

    В процессе управленческой деятельности субъект и объект управления взаимодействуют. В итоге планы менеджера реализуются. Функции управления включают в состав выработку и реализацию решений, которые характеризуются универсальными шагами, выполняемыми в определенном порядке. Управленческая деятельность обладает особенностями, что объясняет присутствие в системе менеджера, обладающего профессиональной подготовкой и правом руководить сотрудниками.

    Примечание

    В рамках российской экономики функции менеджмента обладают рядом особенностей. Важной характеристикой такого управления является высокая степень адаптивности к изменяемым внешним и внутренним совокупностям параметров среды.

    Благодаря функциям управления, производственно-хозяйственные системы адаптируются под новые и регулярно меняющиеся государственные регуляторы, рыночные условия, характерные для хозяйственных и социальных сфер деятельности.

    Характеристики функций

    С помощью управленческого функционала осуществляется руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности предприятия.

    Функции управления характеризуются следующими параметрами:

    • назначение;
    • повторяемость;
    • однородность содержания;
    • специфика выполнения.

    Основные виды

    Функции управления обеспечивают эффективную деятельность предприятия. В зависимости от специфики применения и целевого назначения функционал можно классифицировать на несколько основных разновидностей:

    • организация и нормирование;
    • планирование;
    • координация;
    • мотивация;
    • контроль и регулирование.

    Организация и нормирование

    Данный тип управленческой деятельности обеспечивает упорядоченный процесс управления в целом. Организация определяет наличие определенного органа управления и структурных подразделений с должным уровнем компетенции.

    Функция включает:

    • распределение задач среди персонала;
    • разграничение зон ответственности.

    Организационное взаимодействие является формальными отношениями между компонентами системы менеджмента. Организация состоит из группы лиц, объединенных общей целью и направляющих на ее достижение все ресурсы.

    Организация состоит из нескольких этапов:

    • определение специфики деятельности;
    • распределение работ между компонентами управленческой системы;
    • построение логических групп менеджмента.

    Обязанности распределяют несколькими способами:

    • принцип распределения поровну по группам;
    • функциональные признаки;
    • территориальные характеристики;
    • исходя из выпускаемой продукции;
    • на основе интересов потребителей.

    Функция нормирования включает научно обоснованные расчетные величины, которые при разработке определяют качество и количество элементов, эксплуатируемых в процессе управления и производства. Нормирование реализуется с помощью регламентов, сформированных на этапе создания системы.

    Планирование

    На данном этапе разрабатывают системы мер, с помощью которых достигают определенные цели. На этапе планирования решаются следующие вопросы:

    • задача;
    • период времени для работ;
    • требования к ресурсам;
    • описание результата.

    Микро-планирование включает бизнес-планы, краткосрочные программы, определяемые плановыми показателями.

    Планирование на макроуровне является главной формой государственного регулирования объектов управления. Цикл планирования состоит из следующих компонентов:

    • исследование внешней среды;
    • анализ развития сильных и слабых сторон;
    • применение имеющихся преимуществ;
    • планирование мероприятий по достижению цели;
    • корректировка планов;
    • определение целей.

    Планирование, как функция управления, реализуется в процессе взаимодействия с другими функциями. Принципы планирования:

    1. Крупные предприятия более разносторонне и четко планируют деятельность.
    2. Развитие событий прогнозируется в рамках организации, отрасли, подразделений, у конкурентов.
    3. Наличие запасного плана на случай возникновения неблагоприятных обстоятельств.
    4. В процессе задействуются все компоненты системы управления.
    5. Планирование входит в зону ответственности профессионалов.
    6. Особое внимание уделяют бюджетированию.

    Координация

    Данный тип функции управления представляет собой деятельность, обеспечивающую взаимосвязь и слаженность субъектов, объектов и процессов труда во времени и пространстве. Координация деятельности заключается в следующих понятиях:

    • синхронизация и объединение усилий;
    • распределение деятельности относительно времени для эффективного и оперативного достижения цели;
    • распределение обязанностей и ответственности.

    С помощью координации формируются предпосылки для пропорциональной и безостановочной работы системы правления. Этому способствуют прочные связи, объединяющие подразделения предприятия и исполнителей. Чем  крупнее организация, тем больше определенных усилий требуется от руководителей, чтобы достигнуть оптимального уровня координации.

    Мотивация

    Мотивация непосредственно определяет причину поведения сотрудников предприятия. В этом заключается ее основная роль.

    Задачами мотивации являются:

    • повышение популярности качественного труда;
    • признание успехов трудовой деятельности;
    • применение разнообразных форм поощрения заслуг;
    • поднятие морального состояния трудящегося путем признания его заслуг;
    • демонстрация отношения организации к достижениям персонала;
    • стимуляция активной трудовой деятельности работников.

    Нормативная мотивация побуждает работников вести себя определенным образом, оказывая идейно-психологическое воздействие. К таким формам относят:

    • убеждение;
    • внушение;
    • информирование;
    • психологическое заражение.

    Принудительной мотивацией называют воздействие на сотрудников предприятия, которое предполагает применение власти и угроз снижения степени удовлетворения потребностей работника, если он пренебрегает выполнением соответствующих требований компании. Стимулирование представляет собой такой тип воздействия на внешние обстоятельства, при котором используют блага, стимулы, побуждающие персонал к определенному поведению.

    Контроль и регулирование

    Регулирование формирует корректирующие и управляющие действия, с помощью которых объект управления приобретает желаемое состояния с целью выполнения поставленной на этапе планирования задачи. В понятие регулирования входят выбор, анализ, оценка методик, направленных на достижение цели предприятия. Данный тип функции управления объясняет, что конкретно требуется сделать для реализации стратегии, разработанной ранее. 

    Контроль — процесс сравнения фактических результатов с планируемыми показателями деятельности. Это деятельность в сфере управления, с помощью которой выявляют, исправляют, предупреждают отклонения итоговых параметров от намеченных результатов.

    К возможностям контроля относят:

    1. Осуществление корректировок объекта управления.
    2. Обеспечение эффективной реализации заданной цели.

    Особенностью контроля является исполнение роли средства обратной связи. Меры воздействия на объект принимаются своевременно. В процессе контроля изменяют планы, либо поставленные цели. К задачам контролирующей функции управления относят обеспечение обратной связи, которая существует между ожиданиями от первоначальных планов и реальными показателями деятельности предприятия. Системы контроля отличаются соотношением истинных достижений и прогнозов. При выявлении отклонений негативные последствия подлежат исправлению, а воздействие на объект усиливается с целью получения позитивных результатов.

    Стадии контроля:

    • измерение реальных результатов;
    • принятие стандартов, ориентиров;
    • соотношение достижений с планами.

    Контролирующая функция управления подразделяется на несколько типов:

    1. Предварительный контроль.
    2. Текущий контроль.
    3. Заключительный контроль.

    На первом этапе определяются конкретные стандарты для измерения результатов в соответствии с принятой целью. На втором шаге фактически достигнутые показатели измеряют для последующего анализа. Третий этап позволяет сравнить показатели деятельности и принятые стандарты, а также определить масштаб отклонений от нормативов.

    Контролирующая функция способствует достижению следующих результатов:

    • формирование стандартов и критериев;
    • измерение фактических результирующих данных;
    • сравнение истинных показателей и планов.

    Насколько эффективен контроль на предприятии, можно определить по следующим критериям:

    1. Формирование принципов контроля, исходя из стратегии компании.
    2. Соответствие определенному процессу на конкретном этапе развития предприятия.
    3. Нацеленность на достижение результатов.
    4. Простота системы.
    5. Гибкость и приспосабливаемость к изменениям.
    6. Своевременность измерений и оценок.
    7. Экономичность.
    8. Расширение границ полномочий персонала для осуществления самоконтроля.

    Предназначение основных функций управления

    Общий функционал управленческой деятельности характерен для предприятий любых сфер бизнеса. Особо востребованной считают функцию титрования, заключающуюся в массовом, количественном и качественном анализе показателей деятельности. В процессе ее реализации руководитель выполняет следующие действия:

    • формирует цели и задачи;
    • разрабатывает стратегии планирования;
    • составляет оперативные планы.

    Насколько эффективны будут реализованы планы в будущем, определяется организационной функцией. С ее помощью решают следующие задачи:

    • создание организации;
    • определение структурных подразделений;
    • распределение зон ответственности среди сотрудников;
    • координация работы персонала.

    Стимулирование трудовой деятельности позволяет достигнуть поставленных задач и получить эффективные результаты. Мотивационная функция управления включает анализ и определение потребностей человека, выбор методов их удовлетворения, что позволяет максимально стимулировать производительность труда. Контроль деятельности выявляет возможные риски и опасности. Контролирующая функция направлена на совершенствование работы.

    Понятие и подходы к классификации функций управления

    ⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

     

    Слово «функция» имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа; назначение. В математике – зависимая переменная величина, т. е. величина, изменяющаяся по мере изменения другой, называемой аргументом. В биологии – специфическая работа органа и вообще деятельность или отправления организма. Что касается управления, то нет единого мнения среди специалистов по вопросу о том, что это за управленческие функции.

    Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.[1] Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

    Рассмотрение управления как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ управления и возможность peaлизации разных подходов при принятии управленческих решений. Представители школы административного управления описали функции менеджера, но при этом рассматривали их как независимые друг от друга. Однако авторы процессного подхода, напротив, считают их взаимосвязанными. В их изложении управление – это процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других не может быть единовременным действием, это, как правило, серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями.

    Различные концепции управления предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций управления. Эти функции, по существу, такие же древние, как и само общество, которое в течение своей истории прошло путь от интуитивного, полусознательного обеспечения условий жизнедеятельности общества к научно обоснованному управлению.

    Функции управления имеют универсальный характер, т. е. применимы любому объекту управления.[2]

    Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле применения власти внутри организации, регулировании конфликтов, учете движения материальных запасов и т. д.

    Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе – содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами.

    В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.[3]

    Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.

    Анализ различных публикаций по менеджменту позволяет назвать множество подходов к классификации функций управления.

    Согласно процессному подходу можно выделять пять исходных функций управления (А. Файоль): предвидение (планирование и прогнозирование), организация, распорядительство, координирование, контроль (рис. 1).

    Рис. 1 Функции управления по А. Файолю

     

    При системном подходе можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования: общие, социально-психологические и технологические функции менеджмента.

    Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Социально-психологические функции связаны в основном с характером производственных отношений в организации. Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии управленческого труда любого уровня иерархии: принятие решения и коммуникация.[4]

    Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. Несмотря на наличие коренных различий в трактовке самого понятия «менеджмент», в определении термина «функции менеджмента» и их состава, разделение целостного управленческого процесса на функции объективно является необходимым условием установления формальной структуры и разработки рациональной поведенческой концепции менеджмента в любой организации.[5]

    Подход с точки зрения комбинации и обособления функций. В анализе, диагностике и проектировании систем управления центральное место занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления. Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого из них. Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, потому что первоначально надо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. А далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей настолько, насколько это будет возможным. Специализация функций, т. е. выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осуществлять. Данный подход иллюстрируют следующие классификации.

    1. Классификация по критерию содержания управленческой деятельности: предвидение, исследование, организация, активизация, регулирование, контроль, координация.

    2. Классификация по критерию организационной роли функции: интеграция, дифференциация.

    3. Классификация по критерию направления управленческой деятельности.

    4. Классификация по критерию сферы развития объекта управления.

    5. Классификация по критерию этапов производственного процесса: подготовка, производство, обеспечение, складирование, реализация.

    6. Классификация по критерию производственной политики: общая производственная функция, функции организационных подразделений.

    7. Классификация по критерию основных факторов производственного процесса.

    8. Классификация по критерию масштаба времени: стратегическая, тактическая, оперативная.

    9. Классификация по критерию этапности процесса управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, определение альтернатив, выбор альтернативы.[6]

    Подход с точки зрения делового управления (Карлоф, 1991). Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла.

    Простая классификация часто оказывается наиболее наглядной, поскольку эти основные функции присущи любой организации и любому хозяйственному подразделению.

    Развитие предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, а кроме того, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей. Развитие означает адаптацию к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности.

    Понятие «деловое развитие» используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. Оно в действительности представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно термин «деловое развитие», потому что понятие «стратегия развития» ранее уже использовалось для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений.

    Понятие «деловое развитие» используется для обозначения:

    - процесса увеличения объема бизнеса;

    - усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

    - процесса создания новых сфер бизнеса;

    - стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.[7]

    Деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Таким образом, оно предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение издержек, преследуют цель расширения операций организации, хотя, безусловно, в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. В то же время деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем, повышения качества), может оказать отрицательное воздействие на рентабельность организации в краткосрочном аспекте.

    Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и «излучение энергии» за счет ее внутренних источников. Традиционная стратегия ставит во главу угла эффективное использование ресурсов. Именно для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели, разработанные в 50-х и 60-х гг. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто не вызывавшее сомнений. Однако после 70-х гг. в развитии организаций появилось новое целевое направление, связанное с ориентацией на потребительскую ценность производимой продукции. Таким образом, возобладал комплексный подход к деловому развитию, так как было признано, что при разработке стратегии должны учитываться все основные аспекты делового управления.

    Маркетинг – это деятельность, нацеленная на создание спроса. Без спроса, формируемого на основе потребностей, бизнес просто не может существовать. Понятие «маркетинг» также включает обеспечение продаж, т. е. гарантированных заказов.[8]

    Производство включает весь процесс изготовления товаров и оказания услуг в соответствии с потребительским спросом, а также их доставку. Распределение в зависимости от характера той или иной отрасли и важности распределительного аспекта для данного бизнеса может быть отнесено или к производственной функции, или к функции маркетинга.

    Контроль – это вся деятельность, связанная с контролем движения ресурсов. Применительно к хозяйственному подразделению в понятие «контроль» включаются и все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса.

    Подход с точки зрения замкнутого цикла управления. Согласно этому подходу вся совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго легализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления, каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. По этому подходу не надо ранжировать функции управления по значимости (например, функции принятия решения): на разных уровнях управленческой иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий деятельности значение функции варьирует. При наличии определенной логической последовательности в реализации функций они практически взаимопроникают.

     

    Рис. 2 Функции управления со связующими процессами[9]

    В настоящее время принято считать, что процесс управления состоит из четырех основных функций – планирования, организации, мотивации и контроля. Это применительно ко всем организациям. Данные функции объединены связующими процессами (функциями) коммуникации и принятия решений (рис. 2).

    Таким образом, существует достаточно много подходов к классификации функций управления. В данной работе нами будут рассматриваться следующие основные функции управления: целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль. Такой выбор обусловлен тем, что именно данные функции дают возможность достаточно эффективно организовать процесс управления.

     



    Читайте также:

     

    планирование, организация, контроль, координация, мотивация

    Функции менеджмента

    Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности, обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому их называют общими функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

    Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций, а определенной их синхронизации, динамики приоритетов в функциях.

    Основными функциями менеджмента являются:

    • планирование (прогнозирование),
    • организация,
    • координация,
    • контроль,
    • мотивация.

    Слишком сложно?

    Не парься, мы поможем разобраться и подарим скидку 10% на любую работу

    Опиши задание

    Планирование

    Планирование – основополагающая функция менеджмента, складывающая из ряда подфункций:

    • целеполагание и прогнозирование,
    • наделение полномочиями,
    • оценка ресурсов,
    • программа действий и бюджетирование,
    • установление критериев контроля.

    Планирование (в узком смысле) является процессом по формир

    Сущность и классификация функций управления — Студопедия

    Функции управленияэто виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на объект управления. Комбинация функций лежит в центре системы управления. Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

    Три основные группы функций:

    1)Общие –это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности .Основные функции управления были сформулированы Анри Файолем. К ним относится: планирование, организация, регулирование, координация, мотивация, руководство, контроль.

    Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления.

    Организация - создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.


    Мотивация - обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных ,так и позитивных стимулов

    Регулирование - формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

    Руководство— это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

    Координация– обеспечение равномерного функционирования производства, согласованность работы различных подразделений.

    Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений.

    2)Конкретные –часть общей функции. Представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).К конкретным функциям предприятия относятся следующие: планирование, маркетинг ,предпринимательство ,финансы ,организация ,производство, инновация, информация ,социальное развитие.


    3) Специальные функции управления - есть подфункции конкретной функцих, ориентированные на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии(направлению деятельности).

    17.Прогнозирование и планирование в управленческой деятельности.

    Прогнозирование - процесс вероятного предвидения будущих состояний объектов управления, и элементов во внешней среде. Процессы во внешней среде, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность предприятия, называется прогнозный фон.

    Планирование служит основой для принятия управленческих решений. Планирование – обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников организации. Также это управленческая деятельность, предусматривающая выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Планирование — это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа целенаправленной последующей деятельности.

    Прогнозирование связано с планированием, на основе прогнозов составляется программа (указываются мероприятия, ответственные, сроки выполнения), и на ее основе формируются планы предприятия (рис.1).

    План – это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон её деятельности, промежуточные и конкретные задачи, механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

    Основные принципы планирования:

    1)Единство (научно-технических и социально-экономических задач в развитии организации)

    2)Научная обоснованность

    3)Доминирование стратегических основ предприятия

    4)Ресурсная сбалансированность планов.

    5)Гибкость планирования.

    6)Непрерывность.

    7)Комплексность

    8)Принцип «Слабого звена»

    Классификация планирования:

    1)Стратегическое- определение главных целей деятельности на период более 5лет.

    2)Тактическое(среднесрочное) – выбор средств для выполнения целей на период 1 до 5лет

    3)Оперативное(текущее)-это программа использования ресурсов до года с детализацией по мечяцам.

    Общие функции управления и их характеристика — Студопедия

    Общие функции управленияотличаются определенным содержанием труда, характером информационных процессов и спецификой принимаемых решений. Общие функции взаимозависимы и осуществляются одновременно в практике управления. Все они требуют принятия решения и для всех них необходим обмен информацией.

    Общими функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

    ПЛАНИРОВАНИЕ.Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства. С ее помощью добиваются равномерности, ритмичности, эффективности; координируют внешние, внутренние, технические, технологические, организационные и экономические связи. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

    Планирование бывает стратегическим и тактическим. В стратегических планах рассматриваются действия и решения руководства по разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Согласно Питеру Лоранжу процесс стратегического планирования содержит 4 основных вида управленческой деятельности:


    1. Распределение ресурсов – распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    2. Адаптация к внешней среде – все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением: выявление опасностей и благоприятных возможностей, разработка соответствующих вариантов и обеспечение эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям.

    3. Внутренняя координация – координация стратегической деятельности для отображения слабых и сильных сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

    4. Организационное стратегическое предвидение – это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

    Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации, которые должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми, взаимно поддерживающими.

    Вторым этапом планирования является анализ внешней среды, который учитывает экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные факторы, конкуренцию и проведение управленческого обследования, включающего маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.


    На третьем этапе планирования, после сопоставления условий воздействия внешней среды и внутренних возможностей, руководство может выработать стратегию, которой оно и будет следовать. После этого наступает фаза планирования реализации стратегии.

    Определяются долгосрочные и краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их выполнение. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

    Руководство вырабатывает политику, т.е. намечает дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Политика представляет собой общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Для успешной реализации политики руководство формулирует процедуры и правила их выполнения.

    Для обеспечения согласованности действий персонала применяются управленческие инструменты, такие как бюджет и управление по целям, которое состоит из 4 взаимосвязанных этапов:

    1. Выработка кратких, четких формулировок целей.

    2. Разработка реальных планов их достижения.

    3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

    4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

    Сформулированные этапы завершают составление планов действий, однако их успешное выполнение немыслимо без постоянной оценки стратегии и связанных с ней планов в процессе их реализации.

    При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

    1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

    2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

    3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

    4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

    5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

    Ситуация в сфере услуг питания, сложившаяся на сегодняшний день, требует от руководителя нестандартного подхода к организации и главное – к выбору профиля деятельности предприятия. Как показывает опыт развития массового питания, наиболее успешно могут работать предприятия быстрого обслуживания и рестораны с барами. Первые рассчитаны на потребителя с невысоким, средним уровнем дохода, а вторые ориентированы на людей с более высоким платежеспособным спросом. Эту группу предприятий относят к коммерческим, т.к. их цель – получение прибыли.

    Тенденция развития предприятий быстрого обслуживания показывает, что наиболее перспективными являются предприятия небольшой вместимости, предоставляющие потребителям комфортные условия, ассортимент продукции и услуг, отличающийся от традиционного. Это такие предприятия, как:

    - кафе, работающие по принципу Мс DONALD¢ S, русское бистро, патио пицца и т.п.;

    - закусочные, предоставляющие более узкий ассортимент продукции, по более низким ценам, чем кафе;

    - тоннары, самые доступные по ценам, наиболее распространенные и при этом самые демократичные и непритязательные (системы «Подорожник», «Дока – пицца», «Мегаполис – пицца»).

    Основная специализация этих предприятий – гамбургеры, пицца, бутерброды, напитки, салаты несложного приготовления и т.п. Принцип их работы заключается в следующем: базовое предприятие, вырабатывающее вышеперечисленный ассортимент продукции, и предприятия, как стационарные, так и передвижные, работающие непосредственно с потребителями

    Среди предприятий быстрого обслуживания г. Кемерово следует отметить такую группу, как пиццерии, которые открылись недавно, но уже нашли своего потребителя и достаточно успешно работают на рынке сферы услуг. У них существует редкий стратегический подход к организации деятельности.

    Эти предприятия достигают своей эффективности разными способами: одни используют старое, традиционное оборудование и технологию наряду с элементами нового; другие организовали процесс производства продукции исключительно на новом оборудовании. Общим для указанных предприятий является стратегия, предусматривающая освоение и внедрение нетрадиционного ассортимента блюд и кулинарных изделий, новых методов и форм обслуживания.

    Разработанная стратегия является основой для действия фирмы по достижению целей. Ее выполнение будут проводить конкретные исполнители, поэтому важное значение имеет, как они организованы и правильно ли распределены между ними полномочия для выполнения поставленных задач.

    Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации.

    ОРГАНИЗАЦИЯ.Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два аспекта организационного процесса: создание структуры с делением организации на подразделения и взаимоотношение полномочий.

    В процессе управления руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга.

    Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

    Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее на этот момент.

    Полномочия любого сотрудника ограничены его должностными инструкциями и их не нужно путать с понятием власти; полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, вправе делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Делегирование полномочий только тогда эффективно, когда число подчиненных не превышает норм управляемости.

    Основными принципами делегирования являются:

    - равномерность нагрузки на каждого структурного руководителя;

    - отчетность по отклонениям;

    - делегирование полномочий в рамках компетенции данного руководителя.

    Форма распределения полномочий и определяет структуру организации, в которой будут реализовываться делегированные полномочия.

    В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    Построение организации включает следующую последовательность действий:

    1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

    2. Установление соотношения полномочий различных должностей, при котором проводится дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

    3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач, функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

    Следует иметь в виду, что ни одна организация в чистом виде не будет эффективной и важнейшей задачей высшего руководства является интегрирование организаций различных типов в единую систему, которая способна эффективно решать все общие и частные задачи.

    Однако следует понимать, что ни одна структура не способна успешно работать, если ее сотрудники не работают эффективно каждый на своем месте, т.е. необходимо побуждать сотрудников эффективно работать.

    Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию и они всегда искали методы побуждения. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении сотрудника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

    МОТИВАЦИЯ.Мотивация представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудника действовать так, как было запланировано и организовано. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Все современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности – это осознание отсутствия чего – либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Менеджеры (руководители) удовлетворяют потребности подчиненных вознаграждениями (то, что человек считает ценным), которые бывают внешними (денежные выплаты, продвижение по службе и т.д.) и внутренними (чувство успеха при выполнении работы), получаемыми посредством самой работы.

    Руководители должны наблюдать за подчиненными для выявления их потребностей. Со временем эти потребности могут меняться, поэтому нельзя рассчитывать, что условия мотивации будут эффективны все время.

    Модель мотивации поведения приведена на рисунке 1.

    Рисунок 1 – Упрощенная модель мотивации поведения человека

    Ниже приведены способы удовлетворения потребностей высшего уровня.

    Функции управления - планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

    Менеджмент был описан как социальный процесс, включающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия для достижения поставленных целей. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и действий. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, закупки и т. Д. Скорее, эти действия являются общими для каждого менеджера, независимо от его уровня или статуса.

    Различные специалисты классифицировали функции управления. Согласно George & Jerry : «Есть четыре основных функции управления, то есть планирование, организация, приведение в действие и контроль».

    По словам Генри Файоля, «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». В то время как Лютер Гуллик дал ключевое слово ' POSDCORB ', где P означает планирование, O - организацию, S - укомплектование персоналом, D - руководство, Co - координацию, R - отчетность, а B - бюджетирование.Но наиболее широко распространены функции управления, предоставленные KOONTZ и O’DONNEL, т.е. Планирование , Организация , Персонал , Руководство и Контроллинг .

    В теоретических целях может быть удобно разделить функции управления, но на практике эти функции частично совпадают по своей природе, то есть они в значительной степени неразделимы. Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на работу других.

    1. Планирование

      Это основная функция управления.Он имеет дело с составлением плана будущих действий и заранее решающим образом наиболее подходящего образа действий для достижения заранее определенных целей. По словам KOONTZ, «планирование - это заранее решение - что делать, когда и как делать. Он ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть ». План - это план действий на будущее. Это упражнение в решении проблем и принятии решений. Планирование - это определение курса действий для достижения желаемых целей. Таким образом, планирование - это систематическое мышление о путях и средствах достижения заранее определенных целей.Планирование необходимо для обеспечения надлежащего использования человеческих и других ресурсов. Это все повсеместно, это интеллектуальная деятельность, которая также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков, потерь и т. Д.

    2. Организация

      Это процесс объединения физических, финансовых и человеческих ресурсов и развития продуктивных отношений между ними для достижения целей организации. По словам Генри Файоля, «организовать бизнес - значит снабдить его всем полезным или функционирующим. I.е. сырье, инструменты, капитал и персонал ». Организация бизнеса включает определение и предоставление человеческих и иных ресурсов организационной структуре. Организация как процесс включает:

      • Идентификация деятельности.
      • Классификация группировок видов деятельности.
      • Распределение обязанностей.
      • Делегирование полномочий и создание ответственности.
      • Координационные полномочия и отношения ответственности.
    3. Персонал

      Это функция комплектования организационной структуры и поддержания ее укомплектованности. Персонал приобрел большее значение в последние годы в связи с развитием технологий, увеличением размера бизнеса, сложностью человеческого поведения и т.д. круглые отверстия. Согласно Kootz & O’Donell, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает укомплектование структурой организации путем правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, разработанных в структуре».Штатное расписание:

    4. Дирекция

      Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и подбор персонала - это просто подготовка к выполнению работы. Направление - это тот инертно-кадровый аспект управления, который имеет дело непосредственно с влиянием, направлением, надзором, мотивацией подчиненного для достижения целей организации.Направление имеет следующие элементы:

      Надзор - подразумевает надзор за работой подчиненных со стороны их начальства. Это акт наблюдения и руководства работой и рабочими.

      Мотивация - означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные и неденежные стимулы.

      Лидерство - можно определить как процесс, посредством которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.

      Связь - - это процесс передачи информации, опыта, мнения и т. Д. От одного человека к другому. Это мост понимания.

    5. Контроллинг

      Он подразумевает оценку достижений относительно стандартов и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Цель контроля - убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут.Согласно Тео Хайманн , «Контроль - это процесс проверки того, достигается ли должный прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия по исправлению любых отклонений». По словам Кунц и О’Донелл, «Контроллинг - это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных для того, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются». Следовательно, контроллинг состоит из следующих шагов:

      1. Установление стандартного исполнения.
      2. Измерение фактической производительности.
      3. Сравнение фактических показателей со стандартами и выявление отклонений, если таковые имеются.
      4. Корректирующее действие.


    Быстро изучите концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

    Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

    Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.



    Авторство / ссылки - Об авторе (ах)

    Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


    .

    Функции менеджеров

    Все менеджеры на всех уровнях каждой организации выполняют эти функции, но количество времени, которое менеджер тратит на каждую из них, зависит как от уровня управления, так и от конкретной организации.

    Менеджер носит много шляп. Мало того, что менеджер является руководителем команды, он также является планировщиком, организатором, чирлидером, тренером, решателем проблем и лицом, принимающим решения - все в одном лице. И это лишь некоторые из ролей менеджера.

    Кроме того, графики менеджеров обычно забиты до отказа.Независимо от того, заняты ли они встречами сотрудников, неожиданными проблемами или стратегическими сессиями, менеджеры часто находят немного свободного времени в своих календарях. (И это даже не включает ответы на электронную почту!)

    В своей классической книге Природа управленческой работы, Генри Минцберг описывает набор из десяти ролей, которые выполняет менеджер. Эти роли делятся на три категории:

    • Межличностное общение: Эта роль предполагает взаимодействие с людьми.
    • Информационный: Эта роль включает обмен и анализ информации.
    • Принятие решений: Эта роль включает принятие решений.

    Таблица 1 содержит более подробный анализ каждой категории ролей, которые помогают менеджерам выполнять все пять функций, описанных в предыдущем разделе «Функции менеджеров».


    Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки , или способности воплощать знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными.Эти навыки подпадают под следующие категории:

    • Технический: Этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.
    • Человек: Этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте как дух доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта.Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за очень межличностного характера управленческой работы.
    • Концептуальный: Этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия.Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развивать их, обучаясь и работая. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки.

    Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность имеет тенденцию варьироваться в зависимости от уровня управленческой ответственности.

    Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки, а также развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе.Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться.

    • Лидерство - способность влиять на других для выполнения задач
    • Самообъективность - способность реалистично оценивать себя
    • Аналитическое мышление - способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации
    • Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение для объективной, а не субъективной реакции для достижения целей организации
    • Устное общение - способность ясно выражать мысли словами
    • Письменное общение - способность ясно выражать идеи в письменной форме
    • Личное влияние - способность производить хорошее впечатление и вселять уверенность
    • Устойчивость к нагрузкам - способность работать в стрессовых условиях
    • Допуск на неопределенность - способность действовать в неоднозначных ситуациях
    .

    4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

    Функции управления - это систематический способ ведения дел. Управление - это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

    4 Функции менеджмента - это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

    Первый; менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе в соответствии с планом и, наконец, все контролировать, отслеживая и измеряя эффективность плана.

    Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

    1. Планирование и принятие решений - Определение направлений действий,
    2. Организация - Координация деятельности и ресурсов,
    3. Лидерство - Управление, мотивация и руководство людьми,
    4. Контроллинг - мониторинг и оценка деятельности.

    1. Планирование и принятие решений - Определение направлений действий

    Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или событий, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работа менеджера.

    Планирование означает постановку целей организации и решение, как их лучше всего достичь. Планирование - это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

    План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для персонала в будущей деятельности. Выбор целей, а также путей их достижения - вот что включает в себя планирование.

    Планирование включает в себя выбор задач и целей, а также действий по их достижению, требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

    Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

    Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

    От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть вперед.

    2. Организация - Координация деятельности и ресурсов

    Организацию можно определить как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

    Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующая управленческая функция - это организация человеческих и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

    Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

    Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

    Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

    Таким образом, организация - это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

    Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

    Цель организационной структуры - создать среду для наилучшей работы человека.

    Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации имеющихся людей.

    Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в организационной структуре.

    Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения потребности в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

    Управленческие функции повышения, понижения, увольнения, увольнения, перевода и т. Д. Также входят в широкую задачу «укомплектование персоналом».”Укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

    Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

    3. Лидерство - Управление, мотивация и руководство людьми

    Третья основная функция управления - это умение оказывать влияние на людей с определенной целью или причиной. Руководство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

    Лидерство - это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

    Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, так как помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

    Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

    Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

    Координация также важна для руководства.

    Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

    Скорее они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

    Мотивация - важнейшее качество лидерства. Мотивация - это функция процесса управления, заключающаяся в влиянии на поведение людей на основе знания того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

    Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

    Поскольку лидерство подразумевает общение, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и устремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы руководства и общение.

    4. Контроллинг - Мониторинг и оценка деятельности

    Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контроллингом. Мониторинг прогресса важен для обеспечения достижения целей организации.

    Контроллинг - это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, которая выполняется для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

    Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

    Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы.Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

    Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Когда обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

    Таким образом, результаты контролируются путем контроля действий людей. Контроллинг - это последний, но не менее важный процесс функции управления.

    Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно».Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

    Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

    Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

    Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на уровне организации время и труд, затрачиваемые на выполнение каждой функции, будут отличаться.

    Планирование, организация, руководство и контроль - четыре функции управления; которые работают как непрерывный процесс.

    .

    Стратегический менеджмент: значение, концепции, примеры (объяснение)

    Стратегическое управление - это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии для достижения целей организации.

    В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.

    Стратегический менеджмент можно определить как процесс принятия решений, который приводит к развитию стратегической позиции, то есть помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и вознаграждения. система.

    Он объединяет стратегическую и операционную ориентацию и обеспечивает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами. Его можно рассматривать как архитектуру принятия интегративных решений. Это приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (что это такое и какие результаты) ».

    Что такое стратегия?

    Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам нужно знать, что такое стратегия.

    Слово «стратегия» заимствовано из военной администрации.В вооруженных силах под стратегией чаще всего понимается «развертывание» войск, то есть маневрирование войск на позиции до того, как противник вступит в бой.

    дюйм. бизнес, мы можем заменить войска «ресурсами». Деловые люди используют ресурсы разных типов для достижения целей.

    Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

    Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий.Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей. При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии.

    Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия - это средство, используемое для достижения целей.

    Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

    По словам Майкла Портера, бесспорного гуру конкурентной стратегии, «стратегия о конкурентной позиции, о дифференциации себя в глазах клиента, о добавленной стоимости за счет сочетания видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами.

    В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «сочетание целей, к которым стремится фирма, и того, как она стремится к этому».

    В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «образец организационных шагов и управленческих подходов, используемых для достижения целей организации и выполнения миссии организации.

    Что такое стратегическое управление и процесс стратегического управления?

    Процесс стратегического управления инициируется, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организации.

    Он включает в себя крупномасштабную мобилизацию ресурсов по всей организации для развития компетенций и способностей на будущее, принимая во внимание риски, связанные с такими долгосрочными решениями.

    Этот пост представляет контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждает изменяющуюся природу внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст, принимая стратегическое управление.

    Он знакомит студента с терминами, связанными со стратегическим менеджментом, и широко используется в этой публикации позже.

    Стратегическое управление - это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулировки стратегии, реализации стратегии, а также стратегической оценки и контроля.

    Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.

    Постановка целей, ориентированных на стратегию, связана с установлением долгосрочных целей для организации, чтобы достичь видения и миссии.

    Формулирование стратегии влечет за собой принятие решения о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с приведением сформулированной стратегии в действие.

    Это материализация или выполнение стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и согласования организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов с выбранной стратегией.

    Этот элемент также участвует в принятии решений относительно постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и формулировки функциональных / вспомогательных стратегий для достижения «основной стратегии».

    Последний элемент процесса стратегического управления - стратегическая оценка и контроль - направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в реализации стратегии и инициирование корректирующих корректировок в стратегии (если что-то пойдет не так).

    Стратегическое управление - это процесс, посредством которого менеджеры прилагают усилия для обеспечения долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление - это непростой процесс; это сложно.

    Его сложность можно объяснить в основном 3 причинами:

    1. Стратегическое управление предполагает принятие решений относительно будущего. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в завтрашнем дне. Следовательно, стратегическое управление связано с высокой степенью неопределенности.
    2. Менеджеры в разных отделах организации имеют разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить домен. Комплексный подход. Стратегическое управление требует комплексного подхода, которого сложно достичь.
    3. Стратегический менеджмент включает в себя самые разнообразные изменения в организации. Учитывает изменения в организационной культуре,

    лидерстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т. Д. Все это усложняет стратегическое управление.

    Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развился на основе достоинств формальных систем планирования.

    Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование, потому что:

    • Он считает формулировку и реализацию не менее важными.
    • Стратегии, которые являются основным результатом процесса, предполагаются, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то новая стратегия принимается с должными изменениями в ресурсах поддержки.
    • Распределение ресурсов и баланс между текущими операциями и стратегическими перспективами считается первоочередной задачей. Распределение ресурсов не является жесткими бюджетными ограничениями, но также может меняться.
    • Процесс управляется ключевыми менеджерами. При необходимости можно обратиться за помощью к консультантам по различным аспектам, например, по программе качества.
    • Изменения в административных процессах, структуре и человеческих процессах не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии.

    Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии бизнес-уровня и функциональной стратегии.

    Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.

    Организации осуществляют операционный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления внимание руководства сосредоточено на интеграции разработки и реализации.

    Организации постепенно берут на себя весь спектр процесса стратегического управления. После создания в организации он становится философией организации.

    Необходимость и обоснование процесса стратегического управления

    Вышеупомянутое обсуждение ясно показывает, что в современных организациях менеджеры сталкиваются с проблемой обеспечения устойчивости и прибыльности во многих непредсказуемых и новых обстоятельствах, возникающих из внешней среды.В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.

    Спрос на товары и услуги рос.

    В то время от предприятий требовалось сосредоточить внимание на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов сбыта для обслуживания однородных рынков, регулируемых схожими правилами.

    На функционирование бизнеса больше повлияла забота об удовлетворении растущего спроса в развитых странах.

    Бизнес-организации могут решать проблемы, связанные с требованиями внешней среды, путем инициирования планирования на основе прогнозов и внутренних процессов на основе командования и контроля.

    Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование на основе прогнозов больше не может быть осуществимым или надежным.

    Подрывные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственного центра, а затем Китая в качестве завода для всего мира, истощение природных ресурсов / ископаемое топливо / загрязнение водоносных горизонтов / земель в результате деятельности и потребления предприятий, разочарование с плохим управлением и появлением глобальной деревни при поддержке ИКТ-технологий и сдвигов в экономической структуре власти (страны БРИК, Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующей экономической силой) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы для принятия решений, которые позволяют им максимально учесть неопределенности в процессе принятия решений.

    Им нужно не только учитывать серьезные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, но также необходимо изменить способ поиска приверженности людей своей организации.

    Вместо контроля необходимо практиковать наделение полномочиями и развивать сотрудничество и партнерство между отделами.

    Многие организации терпят неудачу из-за того, что они делают ошибки в прогнозировании воздействия окружающей среды, или из-за того, что у них нет необходимых ресурсов для использования возможностей, и к тому времени, когда они создают ресурсы, конкуренция настигает их, или потому что образ мышления не позволяет им действовать. вне существующей зоны комфорта.

    Это лишь несколько причин, по которым организации либо терпят неудачу, либо демонстрируют результаты ниже номинальной.

    Современные организации и менеджеры нуждаются в процессе, который:

    • Облегчает стратегическое мышление, позволяющее исследовать возможности среды и анализировать угрозы целостным образом.
    • Позволяет инициировать стратегические изменения (например, изменения, влияющие на культуру, структуру, образ мышления или процессы организации).
    • Обеспечивает интеграцию различных управленческих процессов, бизнес-единиц и функций.
    • Определяет, но связывает операционное со стратегическим среди систем процессов и менеджеров организаций.
    • Позволяет переходить от стратегической ориентации к оперативной в конкретных ситуациях.
    • Облегчает прагматичное распределение ресурсов между конкурирующими сегментами организации, такими как СБУ, подразделения, функции и новые предприятия, и уменьшает конфликты, которые возникают при распределении ресурсов между конкурирующими организациями.
    • Объединяет административные процессы, принятие решений, лидерство и мотивацию, а также тщательный анализ.

    История и развитие стратегического управления

    Бизнес-организации сейчас сталкиваются с серьезными проблемами из-за неопределенности в деловой среде. Большинство изменений непредсказуемо. И вот тут подкрадывается неуверенность. Перед лицом изменений многие прекрасные новые идеи могут устареть.

    Постоянно происходят изменения в демографических характеристиках, экономических условиях страны, в которой расположен бизнес, торговой практике из-за дерегулирования / либерализации, разнообразии работников, таких как привлечение все большего числа женщин на рабочие места, технологиях и тенденциях глобализации.

    Не только во внешних проблемах, но также происходят изменения.

    Изменения происходят также во внутренних делах коммерческих организаций в плане высокой текучести кадров, потери высококвалифицированных и квалифицированных технических специалистов и т. Д.

    Все эти угрожающие изменения вызывают ряд внутренних проблем для организации. Эти изменения приводят к неопределенности и сложности в функционировании бизнеса.

    Стратегия предоставляет способ справляться с изменениями и связанной с ними неопределенностью как внутри, так и за пределами организации.

    Когда среда меняется, менеджеры должны делать что-то уникальное, чтобы обеспечить «перспективное будущее». Если они продолжат делать то, что делали, у них может оказаться будущее даже хуже, чем прошлое.

    Таким образом, менеджеры вовлекаются в процесс стратегического управления. Менеджеры разрабатывают и реализуют стратегию завоевания рынка и выживания.

    Организации любого размера могут применять процесс стратегического управления, и этот процесс применяется к частным, государственным, некоммерческим (НПО) и религиозным организациям.

    Поскольку менеджеры должны участвовать в стратегическом управлении, им необходимо понимать концепции, проблемы и процессы, связанные со стратегическим управлением.

    История эволюции стратегического управления восходит к 400 г. до н.э., когда термин «стратегия» использовался в греческой армии для обозначения науки, искусства и умения быть эффективным генералом.

    Впоследствии этот термин стал синонимом современного термина «стратегия». Концепции и методы стратегического управления развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

    Стратегический менеджмент - не очень старое явление в корпоративном мире. Концепции и методы развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

    Изначально концепция долгосрочного планирования использовалась в нескольких крупных компаниях в США. Двумя наиболее уважаемыми компаниями, которые начали использовать долгосрочное планирование, являются General Electric Company и Boston Consulting Group (консалтинговая фирма). Компания General Electric осуществила переход от «стратегического планирования» к «стратегическому управлению» в 1980-х годах.

    Концепция стратегического управления привлекла внимание всего мира в 1990-е годы. Здесь уместно упомянуть, что «стратегическое планирование» направлено на усиление реакции на рынки и конкуренцию за счет попыток мыслить стратегически.

    С другой стороны, стратегическое управление стремится к конкурентному преимуществу и устойчивому росту рынка за счет эффективного управления всеми ресурсами организации.

    Процесс стратегического управления влечет за собой несколько важных вопросов, которые требуют разъяснения для лучшего понимания.

    Концепция стратегии

    Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

    Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий. Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей.

    При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии. Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия - это средство, используемое для достижения цели.

    Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

    Контекст стратегического решения

    Организации работают в динамической среде. Социальные, политические, экономические и технологические события, не связанные с организацией, влияют на продукты, рынок и решения, связанные с технологиями, которые делает организация.

    Реакция организации на изменения, происходящие во внешней среде, находится на нескольких уровнях.

    Ответ охватывает области маркетинга, финансов, операций, человеческих отношений, технологий и инноваций, лидерства, мотивации, организации, культуры, дизайна и систем. Реакция организации основана на анализе тенденций внешней среды и возможностей организации.

    Изменения во внешней среде могут быть революционными или эволюционными, например, технология, которая позволяет объединить музыку и Интернет на одном устройстве, была гораздо более революционной, чем технологические изменения, которые произошли в технологии производства стали за тот же период.

    Изменения могут повлиять на всю отрасль. Рассмотрим случай с автомобилями.

    Модель T, производимая Ford Motor Company, отличается от сегодняшних легковых автомобилей, но она также была сделана с совершенно другой точки зрения - точки зрения, в которой в центре внимания находится производитель, а не покупатель! Когда Ford был доминирующим производителем, спрос на автомобили можно было оценить и экстраполировать, рынок был однородным, регулирование было ограниченным, а производство было локализовано.

    Ford разработал сборочную линию для производства.

    Долгосрочные решения повлекли за собой расширение производственных мощностей, мониторинг производства и организацию продаж более широкой клиентской базе. Среда, в которой Генри Форд основал автомобильную империю, требовала от производителя меньше в плане дифференциации и соблюдения нормативных требований.

    Это, конечно, не так для современных производителей автомобилей, которым приходится учитывать ожидания клиентов в отношении дизайна, характеристик и характеристик наряду с более экологически приемлемыми вариантами топлива в своих автомобилях.

    Рынки и производство глобальны, клиенты требовательны, регулирование жесткое, упор делается на производство по индивидуальному заказу, а сборочная линия идет на убыль.

    В последнее десятилетие на азиатских рынках доминирование Детройта сменилось доминированием японских производителей автомобилей в 1980-х годах.

    Сегодня (2012 г.) на азиатских рынках доминирующее положение японских автомобилей (таких как Honda) оспаривается корейскими (Hyundai) и немецкими (Volkswagen) производителями.

    В таких огромных странах, как Индия, с точки зрения рынка также есть свои отечественные производители автомобилей (например, Tata Motors, Maruti и Mahindra), которые соперничают за место на рынке с Volkswagen и Hyundai. Отношения между окружающей средой и организацией динамичны.

    Изменение одного влияет на другое и наоборот. В трансформации автомобильной промышленности внешние факторы сыграли не менее важную роль, чем изменения в самой отрасли.

    Современные организации, такие как Dell Computers, Apple, Infosys и Singapore Airlines, добились большего успеха, чем их коллеги, потому что их реакция на экологические возможности и угрозы привела их к успеху.

    Активно они изменили многие контуры своей отрасли.

    Учитывая, что внешние условия, в целом, одинаковы в отрасли, чем объясняется разница между успешными и неудачными организациями?

    На этот вопрос нет простого ответа и волшебной формулы успеха. Чтобы определить различия между успешными и неудачными организациями, уместно задать несколько вопросов о:

    • Степень проблем, создаваемых внешней средой, и степень, в которой система оценивает среду.
    • Процесс, с помощью которого организация реагирует на окружающую среду. Ответ носит спонтанный или системный характер?
    • Адекватность видения и стратегического мышления высшего руководства в решении экологических проблем на благо организации.
    • Способность руководителей организации нести риски.
    • Способность организации реализовывать решения и выполнять их.

    Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что внешняя среда постоянно меняется, организации должны адаптироваться к этим изменениям, и при этом роль высшего руководства имеет решающее значение.

    Стратегия против политики

    Не следует путать стратегию с политикой. Политики - это общие заявления или понимания, которые руководят мышлением менеджеров при принятии решений.

    Политика направляет мышление менеджера при принятии решений; Стратегия подразумевает выделение ресурсов в заданном направлении. Однако два могут быть по существу одинаковыми.

    Одна компания может проводить «политику роста за счет приобретения других фирм», в то время как другая компания может проводить «политику роста только за счет расширения существующих рынков и продуктов.’

    Хотя это и политика, они также являются важными элементами основных стратегий.

    Преимущества стратегического подхода к управлению

    Сегодняшний мир глобализирован.

    Конкуренция в большинстве отраслей стала очень жесткой. Из-за либерализации торговли и финансовых услуг компании становятся все более глобализированными. Это еще больше усилило конкуренцию.

    Конкуренция, таким образом, заставляет менеджеров стратегически мыслить о положении компании.Они также должны стратегически думать о влиянии меняющихся условий.

    Им необходимо внимательно следить за внешними ситуациями, чтобы определять, когда начинать изменения в существующей стратегии организации.

    Преимущества стратегического управления в организации, особенно в бизнес-организации, включают:

    1. Обеспечение лучшего руководства для всей организации.
    2. Повышение бдительности руководителей к ветрам перемен, новым возможностям и угрожающим изменениям во внешней среде организации.
    3. Предоставление менеджерам обоснования для оценки конкурирующих бюджетных запросов на инвестиционный капитал и новых сотрудников.
    4. Помогает унифицировать многочисленные решения, связанные со стратегией, которые принимают менеджеры в организации.
    5. Создание более проактивной позиции управления.

    Связь стратегии и стратегического плана

    Стратегический план подготовлен для решения нескольких проблем, таких как отрасль и условия конкуренции, ожидаемые действия ключевых игроков отрасли и любые препятствия на пути к успеху организации.

    Он включает в себя отраслевые условия, конкурентные ситуации, а также видение, миссию, цели и стратегию.

    Стратегические планы направлены на достижение стратегических целей. Эти планы устанавливаются высшим менеджментом (директорами в совете компании и генеральным директором плюс другие люди высшего звена).

    Было установлено, что наиболее успешные компании имеют стратегический план в форме письменного документа.

    Этот документ содержит описание экономических аспектов отрасли, ключевых факторов успеха, движущих сил изменений и стратегический план, описывающий внутреннюю и внешнюю среду компании.

    Некоторые компании придерживаются политики не раскрывать стратегический план всем, кроме избранных менеджеров, в то время как некоторые другие делают лишь расплывчатые общие заявления из соображений конкуренции.

    Традиционно стратегический план охватывает более одного года.

    Но в настоящее время из-за высокой скорости изменений во многих отраслях стратегические планы составляются даже для ежеквартального использования.

    Срок стратегического плана должен быть короче, иногда измеряемым месяцами, в организациях, занимающихся электронным бизнесом (особенно в электронной розничной торговле).

    Фазы процесса стратегического управления

    Процесс стратегического управления состоит из 3 отдельных фаз: планирование, реализация и оценка.

    Теоретически три фазы отличаются друг от друга, а на практике они перекрываются и повторяются. Допущения и прогнозы, на которых основаны решения, могут быть проверены и при необходимости скорректированы.

    3 фазы процесса стратегического управления;

    1. Этап разработки.
    2. Этап внедрения.
    3. Этап оценки.

    Этап разработки

    Этап разработки - это когнитивная фаза процесса стратегического управления.

    Именно на этом этапе принимаются обсуждения и решения о широком масштабе бизнеса (намерения), ключевых областях бизнеса (корпоративная стратегия) и ключевых драйверах бизнеса (основные ценности и обязательства).

    Решения основаны на обоснованном анализе SWOT-факторов, оценке управленческих устремлений и признании ожиданий общества.Формулировка начинается с очень фундаментальных вопросов:

    1. Кто мы? (отвечает намерением / миссией), и
    2. Кем мы можем быть и как мы можем быть? (Ответил по корпоративной стратегии).

    Информационная асимметрия при формулировании корпоративной стратегии делает важную роль модератора стратегического мышления. Стратегическое мышление подразумевает мышление, выходящее за рамки определенной области, например функции или подразделения.

    Это способность видеть взаимосвязи в сети разрозненной информации.

    Этап внедрения

    Это этап действия процесса стратегического управления. Фаза формулировки заложила общее направление через намерение и стратегию.

    Если формулировка говорила о вещах из области возможного, то реализация подталкивает планы к сфере достижимого. Реализация осуществляется в масштабах всей организации.

    На этапе реализации решения о распределении ресурсов заключаются в том, что стратегические менеджеры распределяют ресурсы между текущей и будущей деятельностью.

    Баланс между ними важен.

    Некоторые из инструментов, используемых при распределении ресурсов, - это матрица BCG, матрица GE и кривая опыта.

    На этапе реализации организация также выполняет стратегические изменения, поскольку структурная конфигурация организации, лидерства и культуры может претерпевать преднамеренные или непреднамеренные изменения.

    Мягкие навыки не менее важны для управления реализацией. Управленческая ответственность за реализацию охватывает различные линейные функции и вертикали.

    Эффективная реализация - это такое же отражение управленческих способностей, как и формулировка. Для реализации стратегии необходимы:

    • Формирование мышления «исполнения». Менеджеров, как правило, привлекает фаза формулировки, тогда как результаты приходят от исполнения - реализации. Такой образ мышления требует, чтобы время руководства было распределено для определения ключевых задач, установления стандартов производительности и разработки систем вознаграждения / мотивации.
    • Интеграция процессов и функций различных подразделений.Целью стратегического управления является развитие комплексной перспективы в масштабах всей организации. Использование кросс-функциональных компетенций и компетенций подразделений осуществляется во время внедрения.
    • Создание у менеджеров чувства сопричастности к решениям, которые системно меняют организацию. Те, кто реализуют, должны чувствовать ответственность за те решения, которые они реализуют, в противном случае усилия будут вялыми. Рекомендуются решительные меры по вовлечению сотрудников, особенно если для повышения эффективности необходимы радикальные изменения в «делании».
    • Реализация требует разных навыков, взглядов, знаний и способностей. Существует вероятность несогласия по мере внесения новых изменений, пересмотра распределения ресурсов и изменения конфигурации организации. Внедрение требует навыков «менеджмента».
    • Содействие новому обучению. Внедрение вносит изменения практически во все аспекты бизнеса. Использование более совершенных технологий означает изучение нового, более быстрое реагирование на запросы клиентов также означает обучение большему количеству вещей, как и установка Enterprise Resource Planning.Обучение в масштабах всей организации инициируется, если организация адаптируется к изменениям на глобальном уровне. Если организация не предвидит требований к обучению и оставляет людей наедине с собой, внедрение сталкивается с серьезными проблемами.
    • Подготовка к внедрению предшествует внедрению, а фундамент уже сделан заранее. Несмотря на то, что менеджеры, ответственные за реализацию, могут отличаться от тех, кто отвечает за формулировку в крупных многопрофильных организациях, постоянные консультации между ними для проверки, обсуждения и принятия решения о плане действий важны для придания фазе толчка.
    • Четкое и эффективное общение очень важно. Распределение ресурсов, организация, изменение дизайна и внедрение технологий почти меняют организацию. Для обеспечения беспрепятственного прохождения через это жизненно важную роль играет общение.
    • Разработка соответствующей схемы, которая соответствует новым или возникающим планам и деятельности организации, также потребует развития новых ключевых менеджеров. Если организация диверсифицирует и добавляет новую СБУ, она должна определить, оборудовать и обучить ключевых менеджеров для этой СБУ.

    Этап оценки: стратегическая оценка и контроль

    Целью этапа оценки является проверка наличия в стратегии каких-либо фундаментальных недостатков, которые можно исправить.

    Например, у многих индийских бизнес-домов была стратегия выхода в организованный розничный сегмент в 2005-2006 гг., Но высокая цена торговых площадей сделала набег невыгодным.

    Было уместно задать два основных вопроса:

    1. Была ли наша стратегия основана на тщательном анализе возможностей и угроз? Стратегия была основана на прагматическом анализе, который показал, что в организованном секторе действительно есть хорошие возможности.
    2. Привлекала ли стратегия приемлемый уровень риска? Ответ на этот вопрос заключался в том, что риск из-за астрономического роста цен на элитную недвижимость был слишком высок. Будущая рентабельность при такой аренде не представлялась привлекательной задачей.

    Ответ на два вопроса разрешил внутреннее несоответствие между ключевыми предположениями, на которых основывалась стратегия. Вывод из розничной торговли до того, как было сообщено о каких-либо существенных убытках.

    Это показывает, как оценка помогает избежать суицидных ошибок и как можно придать гибкость стратегическим решениям.Другая цель - оценить производительность по результатам деятельности.

    Отклонение результатов от желаемого может означать, что либо стандарты нуждаются в пересмотре, либо необходимо изменить распределение ресурсов, либо необходимо повысить квалификацию сотрудников. Коррекция курса станет возможной раньше.

    Широкие качественные критерии могут быть руководящими принципами для разработки количественных критериев оценки. Они более объективны и измеримы.

    Вопросы стратегического управления

    Процесс стратегического управления включает в себя несколько концепций и вопросов, которые требуют разъяснения для вашего лучшего понимания.Каждый менеджер должен иметь четкое представление о соответствующих концепциях, а также основных вопросах стратегического управления.

    Основные концепции и проблемы, такие как стратегический менеджмент;

    • организационная философия,
    • организационная политика,
    • функциональная стратегия и конкурентная стратегия,
    • сканирование окружающей среды,
    • основная компетенция,
    • кодекс этики,
    • уровней разработки стратегии,
    • цепочка создания стоимости и
    • конкурентное преимущество.

    Организационная философия

    Организационная философия устанавливает отношения между организацией и ее заинтересованными сторонами.

    Он устанавливает ценности и убеждения организации в отношении того, что важно как в жизни, так и в бизнесе, как следует вести бизнес, ее взгляд на человечество, ее роль в обществе, образ жизни в мире и то, что должно оставаться неприкосновенным. .

    В большинстве организаций руководящая философия формулируется владельцем или учредителем или главным исполнительным директором (CEO).

    Их убеждения, например, о важности сотрудников как личности, формальности в общении и вере в высшее качество и обслуживание отражены в философии.

    Организационная политика

    Политика - это общий ориентир для принятия решений. Политика - это постоянный план в том смысле, что он действует относительно в течение более длительного периода.

    Он определяет реакцию организации на обозначенную проблему или ситуацию. Это общее руководство к действию, и именно поэтому это самая общая форма постоянного плана.

    Некоторые примеры политики приведены ниже:

    1. Чтобы ответить на все письменные жалобы потребителей в письменной форме. (полис производственной компании)
    2. Требовать минимальный первоначальный взнос в размере 10% от покупной цены (полис риелторской компании).
    3. Назначить дилерами по продаже бухгалтерского программного обеспечения те фирмы, которые не продают программное обеспечение других компаний-разработчиков программного обеспечения (политика компании-разработчика программного обеспечения).
    4. Не предоставлять франшизу физическому лицу, которое уже владеет другим рестораном быстрого питания (политика международной сети ресторанов быстрого питания).
    5. Зачисление будет предоставляться только студентам, набравшим минимум 60% баллов на вступительном испытании (политика приема в университет).

    Организации используют политики, чтобы предоставить всем сотрудникам единые инструкции по определенным вопросам / действиям, чтобы они могли принимать решения и действовать единообразно по этим вопросам.

    Политики сформулированы для обеспечения четких указаний для менеджеров и других лиц. E

    .

    Что такое менеджмент? определение, характеристики, уровни и функции

    Определение : Управление можно определить как процесс администрирования и управления делами организации , независимо от ее характера, типа, структуры и размера. Это акт создания и поддержания такой бизнес-среды, в которой члены организации могут работать вместе и эффективно и результативно достигать бизнес-целей.

    Менеджмент действует как руководство для группы людей, работающих в организации и координирующих свои усилия для достижения общей цели.

    Другими словами, это касается , оптимально использующего 5М, то есть людей, машины, материалы, деньги и методы. , и это возможно только при правильном руководстве, координации и интеграции процессов и действий для достижения желаемых результатов. .

    Характеристики менеджмента

    • Универсальный : Все организации, независимо от того, являются они коммерческими или нет, нуждаются в управлении для управления своей деятельностью.Следовательно, он универсален по своей природе.
    • Целенаправленно : Каждая организация настроена с заранее определенной целью, и руководство помогает своевременно и плавно достичь этих целей.
    • Непрерывный процесс : Это непрерывный процесс, который имеет тенденцию сохраняться, пока существует организация. Это требуется во всех сферах деятельности организации, будь то производство, человеческие ресурсы, финансы или маркетинг.
    • Многомерный : Управление не ограничивается только управлением людьми, оно также управляет работой, процессами и операциями, что делает его междисциплинарной деятельностью.
    • Групповая деятельность : Организация состоит из разных членов, которые имеют разные потребности, ожидания и убеждения. Каждый человек присоединяется к организации с разными мотивами, но, став частью организации, они работают для достижения той же цели. Это требует надзора, командной работы и координации, и, таким образом, управление становится очевидным.
    • Динамическая функция : Организация существует в деловой среде, которая имеет различные факторы, такие как социальные, политические, правовые, технологические и экономические.Небольшое изменение любого из этих факторов повлияет на рост и эффективность организации. Итак, чтобы преодолеть эти изменения, руководство формулирует стратегии и реализует их.
    • Нематериальная сила : Управление невозможно ни увидеть, ни потрогать, но можно почувствовать его существование в том, как функционирует организация.

    Точнее, все функции, виды деятельности и процессы организации взаимосвязаны друг с другом. И задача руководства - собрать их так, чтобы они помогли достичь желаемого результата.

    Уровни управления

    1. Высшее руководство : Это самый высокий уровень в организационной иерархии, который включает Совета директоров и руководителей. Они несут ответственность за определение целей, разработку планов, стратегий и политик.
    2. Менеджмент среднего уровня : Это второй и самый важный уровень в корпоративной лестнице, поскольку он создает связь между высшим и низшим уровнем управления.В его состав входят руководителей отделов и подразделений, которые отвечают за реализацию и контроль планов и стратегий, которые формулируются высшим руководством.
    3. Управление нижнего уровня : иначе называется управлением функциональным или операционным уровнем. В его составе руководителя первого звена, мастера, контролеров. Поскольку руководство нижнего уровня напрямую взаимодействует с рабочими, оно играет решающую роль в организации, поскольку помогает сократить потери и время простоя рабочих, улучшая качество и количество продукции.

    Три уровня управления образуют иерархию управления, которая представляет положение и ранг руководителей и менеджеров на диаграмме.

    Функции управления

    • Планирование : Это первая и самая важная функция управления, то есть заранее решить, что делать в будущем. Он включает в себя формулирование политики, установление целей, планирование действий и так далее.
    • Организация : После того, как планы сформулированы, следующим шагом будет организация действий и ресурсов, например, определение задач, их классификация, распределение обязанностей между подчиненными и распределение ресурсов.
    • Штатное расписание : Подразумевает наем персонала для осуществления различных видов деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы на правильную работу был назначен нужный человек.
    • Направление : Задача менеджера - направлять, контролировать, руководить и мотивировать подчиненных, чтобы гарантировать, что они работают в правильном направлении, что касается целей организации.
    • Контроллинг : Контрольная функция руководства включает в себя ряд шагов, которые необходимо предпринять, чтобы убедиться, что производительность сотрудников соответствует планам.Он включает в себя установление стандартов производительности и сравнение их с фактическими показателями. В случае каких-либо отклонений необходимо предпринять необходимые шаги для их исправления.

    Координация - важная особенность управления, которая означает интеграцию действий, процессов и операций организации и синхронизацию усилий, чтобы гарантировать, что каждый элемент организации способствует ее успеху.

    .

    Теорий управления - Как современные организации управляют людьми

    Институт корпоративных финансов