• Рынок понятие подсистемы критерии выделения рынка


    Критерии выделения различных типов рыночных структур.

     

     

    Содержательны различные классификации рынков: по продуктовому, географическому признаку и др. Но особую аналитическую ценность имеет разделение рыночных структур по степени конкурентности. Первичные хозяйственные звенья, именуемые товаропроизводителями или фирмами, выступают по отношению друг к другу как конкуренты. Под экономической конкуренцией понимается соревнование экономических агентов на рынке за предпочтение потребителей в целях получения наибольшей прибыли.

    Прибыль, или чистый доход, фирмы формируется как превышение выручки от продаж (валового дохода) над полными издержками фирмы. Каждая коммерческая структура функционирует ради удовлетворения каких-либо общественных потребностей и извлечения прибыли. Фирма покупает первичные факторы производства на рынках, задействует их в производстве и выпускает готовую продукцию. Ни одна коммерческая фирма не пойдёт добровольно на производство продукции (оказание услуг), если оно не обещает приращения стоимости над стоимостью израсходованных факторов производства, т. е. не обещает прибыли. Но к этой цели стремятся все фирмы. Успех одной из них вполне может обернуться потерями другой.

    Приведём простой пример. В дни чемпионата Европы по футболу в оживлённых районах многочисленные торговые точки ежедневно продавали газету «Спорт-экспресс». Торговые точки располагались на малом расстоянии одна от другой. Выигрывали те продавцы, которые открывали киоск раньше, комбинировали продажу газеты с продажей других спортивных изданий, назначали умеренную розничную цену. А если они и раньше продавали спортивные издания по умеренной цене при высокой культуре обслуживания, мы становились верными их контрагентами – покупателями и не изменяли своим предпочтениям в горячую пору чемпионата. В этих условиях продавцы, игнорирующие ценовую политику конкурентов, рисковали получить в итоге малый объём продаж и прибыли. Следовательно, при сильной и реальной конкуренции продавцы должны действовать вдумчиво, с «оглядкой» на конкурентов. А неумеренная жадность, проявляющая себя в очень высокой цене, будет наказана и заставит продавца вспомнить известную народную мудрость: « скупой платит дважды».

    Но возьмём теперь другой рынок, на котором в силу ряда причин конкуренция не наблюдается. Положим, в очень жаркий день мы замечаем торговую точку, реализующую хлебный квас. Иных торговых точек нет, а мы очень хотим пить и любим при этом именно хлебный квас. Напиток можно приобрести в ближайшем магазине в бутыли ёмкостью 2 литра. Вариант нас не устраивает. Достаточен один стакан. Надо полагать, что мы его приобретём в единственной торговой точке, причём согласны заплатить внушительную цену. Продавец прекрасно понимает наши трудности, как и преимущества своего положения. В данный момент и в данной точке он один, он монополист (моно – один). С действиями конкурентов позволительно не считаться и назначить монопольно высокую цену.

    В условиях, когда конкуренция между продавцами, в том числе и ценовая конкуренция, отсутствует, покупатель не защищён от произвола единственного продавца. Материальные интересы покупателя страдают.

    Критически настроенный читатель возможно подумает, что примеры мелковаты и не должны претендовать на обобщения. Спешим заверить, что это не так. Допустим, болен близкий нам человек. Срочно требуется импортное лекарство от сердечно-сосудистых заболеваний. В справочном бюро узнаём, что оно имеется в одной аптеке города, куда и поспешим. Но аптека называет цену, которую мы при всём желании заплатить не можем. Следовательно, монополизм, если он не сдерживается государством, способен быть общественно опасным состоянием рынка.

    Откровенно монополизированный рынок есть основания назвать рынком продавца. Покупатели на таком рынке только формально равноправные контрагенты монополиста. На самом деле им очень трудно повлиять на ценовые и другие решения продавца. К этим другим решениям относится, например, стратегия монополиста в области качества продукции. Когда конкурентов нет, подрываются стимулы к повышению качества продаваемых товаров и услуг.

    Незрелым состоянием рынка отмечена также монопсония – рынок одного покупателя при наличии многих продавцов. В слабо обжитых регионах таким может быть рынок труда. По поводу трудоустройства на единственное предприятие конкурируют многие претенденты – продавцы рабочей силы. В этом случае им очень не просто претендовать на достойную заработную плату.

    В реальной действительности монополизм сочетается с конкурентностью рынка и между соответствующими состояниями рынка находится место и переходным состояниям. К анализу детализированных типов рыночных структур теперь пора перейти.

     

     


    

    Выбор международного рынка | Внутренний рынок, промышленность, предпринимательство и МСП

    1. Европейская комиссия
    2. Внутренний рынок, промышленность, предпринимательство и МСП
    3. Секторы
    4. Туризм
    5. Портал туристического бизнеса
    6. Интернационализация туристического бизнеса
    7. Выбор международного рынка

    Внутренний рынок, промышленность, предпринимательство и МСП

    .

    Выбор целевого рынка Сегментация и позиционирование

    На высоком уровне целью маркетинговой стратегии является определение целевого рынка и разработка комплекса маркетинга, который понравится этим потенциальным клиентам. Решения относительно идеального комплекса маркетинга могут быть организованы с точки зрения цены, продвижения, продукта и цены. Однако цель состоит не в том, чтобы просто разработать конкретную стратегию, а в том, чтобы сосредоточиться на обеспечении ценности для ваших ключевых сегментов рынка. Используйте инструмент БЕСПЛАТНОЙ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКА от Demand Metric для анализа размеров рыночных сегментов и разработки профилей клиентов на основе демографических, психографических и экологических критериев.

    Какие виды анализов необходимо выполнить?

    В качестве отправной точки большинство маркетологов проводят внутренний анализ своей организации, чтобы определить, какие возможности наиболее целесообразно использовать. Используйте Demand Metric’s S.W.O.T. Инструмент анализа , чтобы начать работу. Эта структура определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы фирмы, уделяя особое внимание различным последствиям, вытекающим из каждого из них.

    Как только вы получите четкое представление о возможностях и ресурсах вашей компании, вы будете готовы анализировать внешнюю среду, чтобы искать рыночные возможности, которые соответствуют целям и задачам вашей организации.Затем загрузите инструмент анализа STEP Analysis Tool от Demand Metric, чтобы проанализировать социальные, технологические, экономические и политические проблемы, влияющие на способность вашей компании извлекать выгоду из рынка. Сочетание внутреннего и внешнего анализов обеспечивает основу для оценки потенциальных рыночных возможностей и служит основой для объективного сравнения привлекательности каждой возможности.

    Полезно рассматривать планирование маркетинговой стратегии как процесс сегментации рынков, нацеливания на конкретных клиентов и работы над эффективным позиционированием вашего предложения среди конкурентов.В следующих разделах этого отчета будет описано, как эффективно сегментировать, таргетировать и позиционировать ваш продукт или услугу. Существует четыре основных типа рыночных возможностей: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта и диверсификация.

    1. Проникновение на рынок - это попытка увеличить продажи существующих продуктов на существующих рынках. Некоторые стратегии проникновения на рынки включают: более агрессивный маркетинг, увеличение объема услуг для повышения скорости обновления или прямое привлечение клиентов-конкурентов.
    2. Развитие рынка - это попытка увеличить продажи за счет продажи существующих продуктов на новых рынках. Фирмы могут размещать рекламу, чтобы привлечь новых целевых клиентов в пределах географического региона, или искать возможности расширения на международных рынках.
    3. Разработка продукта означает предложение новых или улучшенных продуктов для существующих рынков. Тесно сотрудничая со своими клиентами, вы можете найти новые и инновационные способы лучше удовлетворить свой целевой рынок.
    4. Диверсификация означает открытие совершенно новых направлений бизнеса с новыми продуктами на новых рынках.Многие организации диверсифицируют ассортимент своей продукции, чтобы снизить риски, связанные с экономическими переменными, такими как рецессии.

    Возникает вопрос: какие возможности следует оценивать в первую очередь? Ответ выпадает из тщательного анализа существующих рынков и потенциальных новых рынков. Большинство компаний обращают внимание на рынки, расположенные близко к дому, поскольку они более привычны и на них можно быстро отреагировать.

    Кроме того, выгоднее удерживать, а не привлекать новых клиентов.По этим причинам проникновение на рынок обычно является первой возможностью, которую оценивает фирма. И наоборот, многие организации пришли к выводу, что развитие рынка, особенно в быстрорастущих Китае и Индии, является ключом к их успеху. В следующем разделе описывается, что такое «рынки», и дается прагматический совет по сегментации рынка.

    Лучшие практики сегментации рынка

    Сегментация рынка - это двухэтапный процесс: определение широких товарных рынков и сегментирование этих рынков для выбора целевых рынков.Воспользуйтесь инструментом БЕСПЛАТНОЙ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКА от Demand Metric, который поможет вам в определении размера и анализе рынка, а также в разработке профилей клиентов. Большинство попыток сегментации терпят неудачу, потому что неопытные маркетологи пытаются найти одну или две демографические характеристики для сегментации массового рынка. Как правило, потребности и поведение клиентов плохо сочетаются с одной или двумя демографическими характеристиками. В этом разделе отчета будут описаны передовые практики, связанные с сегментацией различных рынков вашей продукции.

    1.Определение общих и товарных рынков Рынок - это группа потенциальных клиентов, которые имеют схожие потребности и готовы покупать товары или услуги для удовлетворения этих потребностей. Хорошие маркетологи сосредотачиваются на потребителе и разрабатывают маркетинговые комплексы для очень конкретных целевых рынков. С другой стороны, плохие маркетологи при определении рынков сосредотачиваются на своих продуктах, что приводит к упущенным возможностям и сомнительной удовлетворенности потребителей. Дело в том, что рынок является внешним по отношению к организации; нет смысла сегментировать потенциальные рынки на основе функций, содержащихся в ваших продуктах или услугах.При сужении массового рынка полезно подумать о двух основных типах рынков: универсальных рынках и рынках продуктов.

    Рынок дженериков - это рынок потребителей с в целом схожими потребностями, которые организации удовлетворяют различными способами. Примером универсального рынка может быть транспортный рынок для города; автобусы, поезда, автомобили, велосипеды и пешие прогулки - все это способы передвижения по городу. Напротив, рынок продуктов - это рынок клиентов с очень схожими потребностями.Примером товарного рынка могут быть портативные компьютеры, где у клиентов есть выбор между продуктами Microsoft, Dell, Apple, Fujitsu и т. Д. При оценке потенциальных рыночных возможностей ищите определение, которое шире, чем текущий рынок продуктов вашей фирмы, но не настолько широким, чтобы ваша фирма не смогла бы удовлетворить спрос, если бы он возник. Постарайтесь дать более широкое определение вашим текущим товарным рынкам. При определении вашего товарного рынка есть четыре важных аспекта:

    1. What - Тип продукта
    2. Для удовлетворения - Потребности клиентов
    3. Who - Сегменты клиентов
    4. Где - Географический регион

    Примером товарного рынка могут быть «маркетинговые консультационные услуги для средних предприятий в Северной Америке с ограниченным бюджетом».«После того, как вы определили свои товарные рынки, вы готовы продолжить процесс сегментации для определения потенциальных целевых рынков.

    2. Общие сведения об измерениях сегмента общего рынка Существуют общие параметры рыночного сегмента для потребительского рынка и рынка B2B. Ниже приведены два списка, содержащие образцы параметров, которые можно использовать для нарезки ваших потребительских рынков или рынков товаров B2B. Будьте очень осторожны при выборе размеров, так как эти параметры лягут в основу определения ваших целевых рынков.

    * Примечание: следующие списки предназначены для предоставления примеров, которые будут стимулировать ваше размышление о применимых измерениях. В этом упражнении можно использовать тысячи переменных, поэтому обязательно тщательно выбирайте правильные параметры для своего рынка.

    Критерии сегментации B2C

    Демография:

    • Возраст
    • Доход
    • Семейное положение
    • Образование
    • Размер семьи
    • Пол
    • Географическое положение
    • Социальный статус
    • Род занятий

    Психографический:

    • Предпочтения бренда
    • Чувствительность цены
    • Консерваторы / либералы
    • Экологичность
    • Хобби
    • Образ жизни
    • Источники информации
    • Сервисные предпочтения
    • Купить в зависимости от тенденций
    • Спонтанность
    • Под влиянием коллег
    • Важность отношения

    Поведенческий:

    • История покупок
    • Где они делают покупки
    • Настройки типа магазина
    • Членство в ассоциациях
    • Использование Интернета
    • Импульсивность

    Окружающая среда:

    • Страна проживания
    • Политический климат
    • Валюта
    • Способы оплаты
    • Отгрузка и получение
    • Знание языков

    Критерии сегментации B2B

    Демография:

    • Годовой доход
    • # Сотрудники
    • Промышленность
    • # Locations
    • года в бизнесе
    • Обслуживаемых рынков
    • Товары / Услуги
    • Должность
    • Уровень опыта / стаж

    Психографический:

    • Сопротивление переменам
    • Ориентация на диверсификацию
    • Открытый / жесткий
    • Процесс принятия решений
    • Ранний последователь / последователь
    • Ориентация на рост / статика
    • Сложность технологий
    • Профессионализм
    • Требовать рефералов
    • Информация о конкурентах
    • Неприятие риска
    • Лояльность
    • Ориентация на рынок / Ориентация на продукт

    Поведенческий:

    • Посещений веб-сайта
    • Ответы на маркетинг
    • Способы закупки
    • Членство в ассоциациях
    • Использование Интернета
    • Группы в социальных сетях
    • Дополнительные просмотры / загрузки

    Окружающая среда:

    • Технологический ландшафт
    • Покупательная способность
    • Практика управления
    • Процесс закупок
    • Деловая культура

    Использование системы базы данных Customer Relationship Management (CRM) может помочь в кластеризации клиентов со схожими потребностями, покупательскими моделями или другими соответствующими характеристиками.Обсудите возможность объединения клиентов по сегментам рынка со своими руководителями информационных технологий, поскольку они должны иметь некоторый опыт сбора необходимых вам данных.

    3. Группируйте клиентов в однородные микросегменты На этом этапе процесса сегментации ваша цель - найти клиентов со схожими потребностями, которые будут реагировать на маркетинговый комплекс предсказуемым образом. Ниже приведены 4 критерия, которые объединяют сильные рыночные сегменты:

    1. Однородный - клиенты в рыночном сегменте должны быть очень похожими как по размерам своего сегмента, так и по их вероятной реакции на маркетинговый комплекс.
    2. Гетерогенный - клиенты в разных сегментах рынка должны как можно больше расходиться с другими сегментами.
    3. Economic Upside - сегмент должен быть достаточно большим или прогнозируемым для достаточного роста, чтобы он был прибыльным.
    4. Оперативный - размеры сегмента должны быть полезны для понимания и идентификации клиентов и принятия решений относительно комплекса маркетинга.

    Важно, чтобы сегменты рынка работали.Вся суть сегментации состоит в том, чтобы помочь в лучшем нацеливании, позиционировании и принятии решений; убедитесь, что размеры вашего сегмента чрезвычайно актуальны. После того, как вы определили отдельные сегменты рынка, основанные на различных измерениях, вы готовы приступить к нацеливанию на своих потенциальных клиентов. В следующем разделе отчета даются советы по эффективным методам целевого маркетинга.

    Целевой маркетинг

    Ниже приведены 5 критериев, которые показывают, выбрали ли вы жизнеспособный целевой рынок: размер, ожидаемый рост, конкурентное положение, стоимость достижения и совместимость.

    1. Размер - насколько велик этот целевой рынок? Стоит продолжить?
    2. Ожидаемый рост - даже если рынок небольшой, он может быть прибыльным, если есть признаки того, что он будет расти.
    3. Конкурентное положение - низкая конкуренция означает привлекательный рынок.
    4. Стоимость достижения - доступен ли этот рынок с нашей тактикой?
    5. Совместимость - насколько этот рынок соответствует нашим целям?

    Существует три стандартных подхода к целевому маркетингу.Первый подход - подход единого целевого рынка, при котором фирма выбирает один конкретный сегмент рынка и прилагает все усилия, чтобы «владеть» этим пространством. Второй подход - это подход с несколькими целевыми рынками, при котором фирма выбирает два или более сегментов для дальнейшего развития, требуя отдельного маркетингового комплекса для каждого.

    Последний подход - это подход комбинированного целевого рынка, который является результатом объединения двух или более субрынков в один более крупный целевой рынок, управляемый с помощью единой стратегии.Большинство организаций предпочитают использовать подход сегментации, такой как стратегии единого или множественного целевого рынка. Эти фирмы корректируют свой комплекс маркетинга для каждого целевого рынка, чтобы каждый сегмент был полностью удовлетворен их предложениями. Как правило, лучше ориентироваться на конкретные сегменты с помощью подходящего решения, чем подходить к комбинированным сегментам с помощью «готового» решения.

    Позиционирование и конкурентная дифференциация

    Заключительным этапом разработки стратегического маркетингового плана является анализ целевого рынка, чтобы определить, где находятся конкуренты и какие атрибуты наиболее важны при совершении покупкой клиентов.Для справки в этом упражнении воспользуйтесь картой конкурентного позиционирования продукта компании Demand Metric. Позиционирование продукта относится к тому месту, которое предложение занимает в сознании клиентов по важным характеристикам по сравнению с предложениями конкурентов.

    Чтобы понять свое текущее положение на рынке, проведите простой проект исследования рынка, чтобы определить, какие атрибуты класса продукта наиболее важны, какие бренды воспринимаются как наиболее эффективные по каждому атрибуту и ​​где необходимо улучшить продукт, чтобы повысить удовлетворенность потребителей.Когда дело доходит до позиционирования, есть две основные стратегии: противостояние и дифференциация.

    Организации, обладающие прочным конкурентным преимуществом в областях, которые считаются актуальными для целевого рынка, обычно занимают большую часть общей доли рынка и не боятся конкурировать лицом к лицу с новыми участниками рынка или устоявшимися конкурентами. Тем фирмам, которые не могут напрямую конкурировать с отраслевыми гигантами, лучше найти нишу на рынке, для которой их предложения особенно подходят.Проведение комплексного конкурентного анализа в сочетании с ежегодным исследованием рынка - эффективный метод понимания вашей роли как поставщика в отрасли.

    По мере изменения среды вы сможете использовать новые рыночные возможности. Маркетинг - это органичный процесс, который включает в себя понимание возможностей и ресурсов организации, анализ привлекательных рыночных возможностей и выполнение своевременных кампаний для увеличения доходов.Возвращение к основам и разработка дисциплинированных процессов, связанных с внутренним, внешним и рыночным анализом, необходимы для реагирования на динамические рыночные условия.

    Обсудите четыре типа рыночных возможностей (проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продуктов, диверсификация) с высшим руководством, чтобы определить, какую область ваша организация будет стремиться использовать в ближайшем будущем. Проведите инициативу по сегментации рынка, чтобы определить общий рынок вашей продукции; дальнейшее сегментирование рынка на основе потребностей ваших клиентов и / или других соответствующих параметров; и оцените свои субрынки, чтобы убедиться, что они предоставляют оперативную информацию, поддерживающую принятие решений.

    После того, как сегменты рынка и субрынки сформированы, проанализируйте, какой сегмент (ы) лучше всего развивать. Примите стратегию единого, множественного или комбинированного целевого рынка и оцените конкурентную среду на каждом рынке. Проведите исследование рынка, чтобы понять текущие конкурентные позиции каждого бренда на рынке и определить области, в которых ваша организация может предоставить конкурентное преимущество.

    Наконец, настройте свой маркетинговый комплекс, чтобы добиться дифференциации на обслуживаемых вами рынках, и обновите маркетинговые материалы, чтобы отразить ваше новое положение.Помните, что поддержание лидерства и доходов на любом рынке требует усердия и умения выслушивать текущих и потенциальных клиентов и отвечать на них.

    НАЧНИТЕ БЕСПЛАТНУЮ ПРОБНУЮ ПРОБНУЮ ПОЛЬЗУ С МЕТРИКОЙ СПРОСА СЕГОДНЯ!

    .

    Ключевые возможности при выборе рынка и планировании продукта

    В 1957 году, когда Джон Ф. Коннелли был избран президентом Crown Cork & Seal Company, компания оказалась на грани банкротства. В первом квартале того же года было сообщено об убытке в размере 600 000 долларов, Bankers Trust запросил ссуду на 2,5 миллиона долларов, а к концу 1957 года должны были быть выплачены дополнительные 4,5 миллиона долларов в виде краткосрочных облигаций. Только семь лет спустя Crown Cork воспользовалась этим. более высокая рентабельность продаж, чем у двух крупнейших конкурентов, как показано в Приложении I, и были задействованы силы, которые привели к росту объема продаж и прибыльности в течение 1960-х и начала 1970-х годов. 1

    Приложение I Продажи и рентабельность продаж (после уплаты налогов) для трех компаний Источник: Годовые отчеты трех компаний

    Главный секрет успеха компании - и Коннелли - заключался в понимании маркетинговой стратегии. Я считаю, что подход, используемый Crown Cork & Seal, может оказаться полезным и для других компаний. Но прежде чем абстрагироваться и обобщать рассматриваемые концепции, давайте более подробно рассмотрим ситуацию, с которой пришлось столкнуться Коннелли.

    Crown Cork and Seal была (и остается) крупным производителем металлических банок, крышек (крышек для бутылок), укупорочных средств (навинчивающихся крышек и крышек для бутылок) и оборудования для розлива пива и безалкогольных напитков. С объемом продаж 115 миллионов долларов в 1956 году компания конкурировала в отрасли, в которой доминировали два гиганта: American Can (с объемом продаж 772 миллиона долларов в 1956 году) и Continental Can (с продажами в 1010 миллионов долларов в том году).

    Отрасль была и по-прежнему характеризуется высокой степенью технологических изменений; Стекло, алюминий, фольга и пластмассы конкурировали с белой жестью, чтобы удовлетворить потребности в упаковке более чем 135 различных отраслей промышленности.Новые революционные концепции в упаковке появились с такими разработками, как аэрозольные баллончики и металлический баллон с крышкой. Чтобы конкурировать в этой отрасли, компании должны вкладывать большие средства в производственные линии. Кроме того, крупные производители консервных банок сочли необходимым инвестировать большие суммы в исследования и разработки.

    «Фактом жизни» в отрасли является постоянная угроза самостоятельного производства крупными пользователями. Например, одним из крупнейших производителей банок в США является пользовательская компания Campbell Soup.Другой факт - высокая стоимость материалов в процентах от общей стоимости изготовления. Когда Джон Коннелли стал президентом Crown Cork, примерно 65% цены для пользователей жестяных банок досталось производителям жести. Таким образом, добавленная стоимость, полученная при производстве, составляла лишь одну треть от стоимости отгрузки металлических банок.

    Под давлением, с одной стороны, роста затрат на материалы и рабочую силу, с другой стороны, угрозой появления новых дешевых материалов, а с третьей стороны, крупных, влиятельных клиентов и угрозы самопроизводства, компании, занимающиеся производством металлических контейнеров, оказались приходилось мириться с типично низкой прибылью и ценами.

    Крупные производители отреагировали на эти условия, во-первых, вложив значительные средства в исследования упаковочных материалов, дизайна тары, а также оборудования для производства и использования банок. Во-вторых, они диверсифицировались в области упаковки, чтобы предоставить широкий спектр клиентов из бумаги, пластика, стекла и алюминия, а также тары из белой жести. В-третьих, они предложили расширенное обслуживание клиентов в таких областях, как исследования рынка, планирование продукта, погрузочно-разгрузочные работы, а также планирование и дизайн производства.

    Уникальная стратегия

    Стратегический ответ Джона Коннелли в 1957 году значительно отличался от действий его гигантских конкурентов. Он решил сосредоточиться на двух сегментах продукта / рынка. Одним из них были металлические банки для таких «трудно удерживаемых» продуктов, как пиво и безалкогольные напитки, а вторым - развивающийся рынок аэрозольных контейнеров. Оба рынка быстро росли. Оба требовали высоких навыков в проектировании и производстве контейнеров, что снизило угрозу самостоятельного производства. В обоих рыночных сегментах было вероятно, что металл будет доминирующим материалом, и компания Crown Cork обладала особенно высокими навыками в формовке и производстве металлов.На рынке консервированных напитков компания Crown Cork имела особое преимущество, поскольку ее машиностроительное подразделение поставляло 60% всего оборудования для розлива, используемого производителями безалкогольных напитков, и 90% оборудования для розлива, используемого в пивоваренной промышленности.

    Несмотря на то, что Crown Cork захватила 50% огромного бизнеса по производству банок для моторных масел, когда в 1958 году представила первую алюминиевую банку емкостью 1 литр, ее руководство решило, что , а не , будет продолжать агрессивную конкуренцию на этом рынке.Fiberfoil быстро становился основным упаковочным материалом для емкостей с моторным маслом, и руководство считало, что экономия затрат на бумажную банку даст бумажным компаниям значительное преимущество. Более того, существовал высокий риск самостоятельного изготовления таких банок, потому что технология была простой, продукт стандартизирован, а нефтяным компаниям требовалось большое количество этих контейнеров.

    Решение Коннелли остаться в основном с металлическими контейнерами, основанное на убеждении, что долгосрочные потребности на рынках пива, безалкогольных напитков и аэрозолей будут благоприятствовать металлу, позволило ему значительно сэкономить на расходах на НИОКР и резко сосредоточить эти усилия.

    Коннелли действительно вложил значительные средства в улучшение завода и его переезд. В частности, он начал программу по перемещению заводов в места, где на выбранных им рынках была большая концентрация клиентов. Он спроектировал свои установки таким образом, чтобы удовлетворить все потребности клиентов, включая быструю доставку.

    Новая стратегия окупилась. По состоянию на 1974 год Crown Cork увеличила свои продажи до 766 миллионов долларов (см. Приложение I). Консолидированная чистая прибыль в 1974 году превысила 39 миллионов долларов, а прибыль на акцию выросла с 0 долларов.01 (с поправкой на разделение запасов) в 1957 году до 2,20 доллара в 1974 году. Как видно на выставке, Crown Cork превзошла двух своих более крупных конкурентов как по росту продаж, так и по прибыли от продаж в период 1964–1974 годов.

    За это время произошла широкая диверсификация American Can и Continental Can. Первые активно занимались такими потребительскими товарами, как чашки Dixie и выкройки одежды Buterick, а также химикаты, полиграфические и биомедицинские товары. Последняя компания сделала упор на лесную продукцию в своих шагах по диверсификации, эксплуатации лесных массивов и фабрик по производству строительных изделий и гофротары.Continental Can также добавила такие разнообразные продукты, как целлюлозные оболочки для мяса и продукты из соевого белка. Но Crown Cork продолжала укреплять свои позиции на рынках пива и аэрозольных контейнеров. Например, в 1973 году она инвестировала 40 миллионов долларов в новый завод, из которых 27 миллионов долларов приходилось на производство тянутых и гладильных стальных банок в Соединенных Штатах.

    Успех Crown Cork после 1956 года можно объяснить широким спектром действий, включая измененную организационную структуру, модифицированную систему контроля, постоянный упор на сокращение накладных расходов и лидерство высшего руководства.Однако в основе его успеха лежит выбор, сделанный руководством в отношении рынков и продуктов. Эти варианты можно разделить на четыре категории. Далее я опишу эти категории, а затем вернусь к Crown Cork.

    Ключевые понятия

    При выборе рынка и планировании продукта важно помнить о четырех ключевых идеях.

    1. Какие рынки следует обслуживать?

    Наиболее важные решения при планировании маркетинговой стратегии - это те, которые связаны с выбором рынка или рынков для обслуживания.Все остальное следует. Выбор рынка - это выбор покупателя и конкурентной, технической, политической и социальной среды, в которой он выбирает для конкуренции. Это решение нелегко изменить; сделав выбор, компания развивает навыки и ресурсы на рынках, которые она выбрала для обслуживания. Он выстраивает набор отношений с клиентами, которые одновременно являются основным источником силы и серьезным обязательством. Это обязательство влечет за собой обязанность хорошо обслуживать клиентов, оставаться в гонке технических разработок и продуктов, а также расти в соответствии с растущим рыночным спросом.

    Такой выбор не делается на пустом месте. На них влияет прошлое компании; благодаря его маркетинговым, производственным и техническим возможностям; по структуре ее отношений с существующими клиентами, научным сообществом и конкурентами; и по другим соображениям.

    2. Какую форму должен иметь продукт?

    Продукция спроектирована и предназначена для обслуживания рынков. Маркетинговые стратегии следует разрабатывать не для продуктов, а для рынков. - продукт является переменной, а не данностью в стратегии.По крайней мере теоретически, прежде всего идет выбор рынка, а затем выбор формы продукта. Например, производитель алюминия может выбрать обслуживание рынка жилого дома, поставив алюминиевый сайдинг, черепицу, водостоки и водосточные трубы. В качестве альтернативы, она могла бы поставлять алюминиевый лист и рулон независимым производителям этих строительных компонентов. Другой вариант, возможно, заключался бы в изготовлении и продаже определенных типов жилья, например передвижных домов.

    Рынок , в данном случае , можно в широком смысле определить как жилое жилье.Варианты продукции - это полуфабрикаты, строительные компоненты и конечные продукты. Другой выбор продукта может заключаться в том, делать ли полную линию или узкую линию в любой данной области продукта; предлагать ли высокое, среднее или низкое качество; и нужно ли иметь полный диапазон размеров или работать только с его частью.

    3. Что продукт должен делать для пользователя?

    «Продукт» - это то, что делает продукт ; - это общий пакет выгод, который покупатель получает при покупке.Это включает в себя функциональную полезность товаров, обслуживание продукта, предоставляемое производителем, техническую помощь, которую он может предоставить своим клиентам, и уверенность в том, что продукт будет доставлен, когда и где он потребуется, и в желаемых количествах. Еще одним преимуществом может быть торговая марка и репутация продавца; они могут помочь покупателю в его рекламной деятельности.

    Еще одно преимущество, которое может получить покупатель, связано с рядом отношений, технических и личных, которые могут развиваться между людьми в организациях по продаже и покупке.В частности, в промышленном маркетинге такие отношения обычно являются частью «пакета выгод», который покупатель, скорее всего, купит.

    Я считаю, что продукт не следует воспринимать узко с точки зрения его основной функции. Даже если оно недифференцируемо, в самом узком смысле, поставщик может отличить его от предложений конкурентов с помощью специальных услуг, распределения или имиджа бренда.

    4. Для кого продукт важнее всего?

    Продукт в этом более широком смысле будет иметь разное значение для разных клиентов.Поставщику стратегически выгодно сосредоточиться на тех потенциальных группах потребителей, которые будут больше всего ценить продукт. Если, например, техническое обслуживание является важной частью того, что предлагает продавец, перспективным рынком могут быть небольшие компании, не имеющие собственных исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Более крупные, технически продвинутые клиенты с обширными внутренними исследовательскими навыками могут не придавать большого значения этому аспекту предлагаемого продукта или вообще не ценить его. Кроме того, конечно, продукт обычно имеет самые высокие цены среди потребителей, для которых он имеет наибольшую пользу.

    Выбор продукта / рынка

    Одно наблюдение, которое должно появиться в результате этого обсуждения, заключается в том, что планирование продукта и выбор рынка неразрывно связаны. Решения в этих двух областях нельзя принимать независимо. Соответственно, я буду использовать термин продукт / рынок для описания выбора и стратегии, которыми занимается менеджмент.

    Стратегический выбор в отношении стратегии продукта / рынка может быть сделан по двум направлениям: по горизонтали и по вертикали .По каждому измерению необходимо сделать выбор в отношении подгрупп клиентов, то есть конкретных клиентов, которых компания будет стремиться развивать. Эти типы выбора можно разделить следующим образом:

    • По горизонтали промышленные рынки можно сегментировать с точки зрения конечного использования. Производитель систем кондиционирования, например, будет различать такие сегменты рынка, как застройщики жилых массивов, мелкие застройщики и коммерческие подрядчики.
    • С другой стороны, вертикальный выбор продукта / рынка связан с уровнем рынка, на котором поставщик продает. Например, производитель алюминия, обслуживающий рынок жилого жилья, может выбирать, продавать ли сырье, полуфабрикаты, компоненты или конечную продукцию.
    • Выбор подгруппы клиентов относится к выбору определенных типов клиентов в горизонтальном или вертикальном сегменте рынка. Как правило, подгруппы клиентов можно выделить с точки зрения характеристик покупательского поведения.Например, государственные учреждения обычно делают свои покупки иначе, чем частные компании. У крупных компаний обычно более сложные закупочные организации и процессы закупок, чем у мелких. Некоторые компании стремятся быть новаторами и одними из первых пробуют новые продукты, в то время как другие демонстрируют характеристики «последователя».

    Теперь давайте рассмотрим по очереди горизонтальное и вертикальное измерения стратегии.

    Горизонтальный выбор продукта / рынка

    Выбор рынка, как отмечалось ранее, в значительной степени зависит от оценки производителем своих сильных и слабых сторон.Он может считать свой дизайн продукта, возможно, защищенным патентами, важным активом. Он может начать с технических инноваций и искать сегменты рынка и формы продукции, которые дадут ему конкурентное преимущество перед продуктами, выполняющими аналогичные функции. Он может воспринимать свое сложившееся положение и репутацию у существующих клиентов как свою критическую силу. Он может считать свой размер, финансовую мощь и производственные ресурсы своей сильной стороной. Ограничения в любой из этих областей следует считать слабыми сторонами.

    Наряду с этой оценкой сильных и слабых сторон следует предложить список возможных продуктов / рыночных возможностей с оценкой покупательского поведения, потребностей рынка и конкурентной среды для каждого из них. Таким образом, выбор рынка заключается в выборе тех продуктов / возможностей рынка, в которых компания имеет существенное преимущество и где ее слабые стороны не будут критически важными препятствиями на пути к успеху.

    Анализ решения Crown Cork

    Например, в Crown Cork & Seal руководство предпочло сосредоточиться на рынках аэрозольных баллончиков и металлических емкостей для пива и безалкогольных напитков.Компания не привязывалась к крупным и растущим рынкам таких приложений, как замороженные соки цитрусовых и моторное масло. Можно было бы сопоставить корпоративные сильные стороны и ограничения с потребностями и возможностями рынка следующим образом.

    Сильные стороны компании
    • Технические возможности в разработке, производстве и использовании металлических контейнеров для «труднодоступных» приложений
    • Хорошие рабочие отношения с крупными поставщиками металлов
    • Крупная позиция в качестве поставщика оборудования для розлива безалкогольных напитков и пивных банок
    Корпоративные ограничения
    • Намного меньшая доля рынка, чем у двух основных компаний отрасли
    • Ограниченные финансовые ресурсы для поддержки исследований и разработок
    • Устаревшие производственные предприятия, не расположенные вблизи скоплений потенциальных клиентов
    Потребности, возможности и риски рынка

    Контейнеры для пива, безалкогольных напитков и аэрозолей:

    • Потребность в высокопрочной таре (возможно металлической)
    • Техническая зрелость металлических банок и относительно низкие потребности в НИОКР (аэрозольные и откидные крышки)
    • Низкий риск самостоятельного производства компаниями-пользователями
    • Высокие потребности в услугах по доставке, планировке и эксплуатации линий розлива банок, а также литографии поверхностей контейнеров
    • Желание клиента иметь как минимум два источника поставок

    Бидоны с моторным маслом:

    • Быстрые изменения в упаковочных материалах означают больший риск самостоятельного производства компаниями-пользователями и относительно низкую добавленную стоимость в контейнерах из фольги.

    Оценив сильные стороны и недостатки компании в сравнении с известными рыночными возможностями, руководство Crown Cork сделало четкий выбор - и добился значительного успеха. Конечно, был и есть определенный риск, связанный с зависимостью от узкой рыночной базы. Компания Crown Cork может быть уязвима для новых материалов или новых форм упаковки для приложений, в которых сейчас используются ее металлические банки. Но эти риски кажутся справедливым компромиссом в пользу преимуществ стратегии.

    Диверсификация на новые рынки

    В ситуации, когда промышленная компания выходит на новые рынки, очень важны четыре соображения.Их можно сформулировать в виде вопросов для менеджеров:

    1. Есть ли у рынка высокий потенциал роста?

    2. В настоящее время доминируют на рынке крупные и могущественные конкуренты или все еще возможно претендовать на большую долю рынка? Компании с большой долей рынка обычно получают более высокую отдачу от инвестиций, чем их конкуренты с более низкой долей рынка. Конкурент с наибольшей долей рынка часто имеет низкую стоимость единицы продукции в производстве и маркетинге.Возможно, он сможет поддержать самые масштабные исследования и разработки. Кроме того, он может быть в состоянии занять некоторое лидерство в цене. В ходе исследования широко диверсифицированной выборки из примерно 620 предприятий в 57 различных компаниях, проведенного Институтом маркетинговых наук, было продемонстрировано, что предприятия с большой долей рынка имеют гораздо более высокую отдачу от инвестиций, чем предприятия с относительно низкой долей рынка. 2

    3. Легко или сложно выйти на рынок конкурентам? Относительная легкость входа зависит от того, насколько высоки требуемые инвестиции в производственные предприятия, в НИОКР, а также в объекты продаж и обслуживания на местах.Во многих отраслях - в базовой химии, тяжелом электрооборудовании, сталелитейной, алюминиевой, фармацевтической, авиационной, синтетической, бумажной и офисной технике, среди других - обычно требуются крупные инвестиции во все три типа объектов.

    Что еще более важно, для того, чтобы производитель был эффективным, необходима определенная «критическая масса». Чтобы добиться низких производственных затрат на единицу продукции, необходимы очень большие заводы. Концепция «критической массы» также актуальна в таких областях, как НИОКР, продажи и обслуживание на местах.

    Для поддержки и оправдания таких инвестиций может потребоваться перспектива значительной доли рынка. Однако уровень спроса может поддержать лишь несколько поставщиков, скажем, от трех до восьми. Такие соображения затруднили бы выход на рынок новых конкурентов, обеспечивая тем самым определенную защиту для тех, кто может позволить себе требуемые высокие ставки.

    4. Насколько высока добавленная стоимость при производстве или, наоборот, насколько низко соотношение стоимости материалов и закупаемых деталей к отпускной цене? Низкая добавленная стоимость, как правило, снижает привлекательность продукта / рынка.Производитель уязвим перед ростом цен на материалы и оборудование - затрат, которые он, возможно, не сможет переложить на своих клиентов в виде более высоких цен. Если, с другой стороны, добавленная стоимость высока по сравнению с продажной ценой, производитель контролирует большую часть своих затрат и может с пользой проводить программы снижения затрат, чтобы получить конкурентное преимущество. Не менее важно то, что у него, вероятно, есть возможности развить уникальные навыки, благодаря которым он сможет отличать свой продукт от продуктов конкурентов, таким образом достигнув рыночного преимущества.

    Позиционирование продукта / рынка

    Очень часто выбор рынков связан с определением потенциальных применений для некоторого нового продукта, возможно, того, который поступает из исследовательской лаборатории. Тогда проблема заключается в позиционировании продукта / рынка.

    После точного определения рабочих характеристик продукта руководство должно определить, какие приложения максимизируют его преимущества и минимизируют его недостатки. Например, пластик, обладающий высокой прочностью на растяжение, стабильностью размеров, термостойкостью и обрабатываемостью, но плохими электрическими свойствами (например,g., не огнестойкий), может быть очень полезен для изготовления определенных деталей прибора, но не для изготовления электрических компонентов.

    Инженеры и маркетологи часто увлекаются новыми техническими инновациями и недостаточно объективны в определении того «окна» в ассортименте конкурирующих продуктов, в котором инновации имеют реальное место. Не сумев занять нишу, основанную на уникальных преимуществах в производительности, стратеги обращаются, как правило, без прибыли, к борьбе за выживание продукта на рынке на основе цены.

    Расширение ассортимента продукции

    Расширение линейки продуктов для предоставления ряда размеров, моделей или спецификаций, каждая из которых предназначена для определенного сегмента рынка и конечного использования, является ключевым конкурентным оружием в борьбе за долю на рынке. Например, синтетическое волокно, такое как нейлон DuPont, можно купить в более чем тысяче различных вариантов. Каждое волокно предназначено для использования в различных конечных продуктах, таких как женские чулки, парашюты или резиновые шины, армированные нейлоном.Зачастую линейка продуктов увеличивается за счет предоставления ряда дополнительного оборудования, отвечающего индивидуальным предпочтениям пользователей.

    Рост продуктовой линейки может принимать форму разработки все более крупных единиц по мере того, как позволяют технологии и растут потребности рынка - паровых турбин для электростанций, реактивных двигателей для самолетов и так далее. Для технического лидера такое распространение может быть чрезвычайно полезным как средство достижения общего лидерства на рынке, сохранения доминирующей доли рынка и увеличения прибыли. 3

    В других случаях рост линейки продуктов может быть вызван конкурентами. Когда это происходит, производитель, отстаивающий свои позиции на рынке, может столкнуться с выбором Хобсона: резко упасть на рынке или добавить продукты, соответствующие конкурентным предложениям, и потерять прибыль. Например, с быстрым ростом рынков миникомпьютеров небольшие производители компьютеров угрожают крупным интегрированным компаниям на одном конце ассортимента продукции.Логическим ответом для последнего было развитие и активное продвижение небольших компьютеров, даже если их продажа может быть менее прибыльной, чем большие машины.

    Вертикальный выбор продукта / рынка

    На каком этапе производства компания должна продавать свою продукцию? Речь идет о готовности и способности руководства инвестировать в необходимые производственные и маркетинговые ресурсы на разных уровнях. Потребность в ресурсах значительно варьируется от этапа к этапу.Кроме того, конечно, рыночная «среда» сильно различается от этапа к этапу вместе с характеристиками потребителей. Для иллюстрации:

    Вскоре после Второй мировой войны Алюминиевая компания Америки (Alcoa) предприняла вывод на рынок алюминиевых подшипников для использования в больших дизельных двигателях. Подшипник был изготовлен из специального алюминиевого сплава под названием Alloy 750. Эксплуатационные испытания показали, что подшипники из сплава 750 превосходят обычные подшипники в том, что они лучше сопротивляются коррозии.Кроме того, они быстрее отводят тепло, сводя к минимуму возможность замерзания подшипников коленчатого вала в случае недостаточной смазки. Более того, утверждалось, что цельные алюминиевые подшипники во много раз превзойдут износ обычных подшипников. Тем не менее, их изготовление намного дешевле, чем изготовление обычных подшипников.

    У менеджеров Alcoa было три варианта в зависимости от уровня рынка. (1) Они могут поставлять сплав 750 производителям подшипников, (2) они могут поставлять отливки производителям подшипников и / или производителям дизельных двигателей, или (3) они могут производить и продавать готовые подшипники производителям дизельных двигателей и в качестве запасных частей, пользователям дизельных двигателей.

    Изначально делались попытки поставить отливки. Одна из причин заключалась в важности обеспечения качества продукции. Сплав 750 требовал специальной технологии литья. Если бы Alcoa выполняла литье, это могло бы значительно снизить риск выхода продукта из строя из-за низкого качества литья. Кроме того, производя отливки подшипников, а не поставляя алюминиевые слитки литейным цехам, Alcoa могла бы добиться более высоких продаж и прибыльности.

    Представители компании на местах работали с крупными производителями дизельных двигателей, чтобы пробудить интерес к алюминиевым подшипникам.Затем представители направили эти компании производителям подшипников в качестве источников поставок готовых алюминиевых подшипников. Этот подход был относительно неудачным, потому что производители подшипников продвигали свои собственные обычные подшипники, сводя на нет усилия Alcoa по созданию рынка для новых алюминиевых подшипников. По прошествии десяти лет годовые продажи алюминиевых отливок составляли лишь небольшую часть потенциала, на который рассчитывали менеджеры Alcoa. Конечно, возникает вопрос, почему Alcoa выбрала именно этот маркетинговый вариант.

    Анализ выбора на уровне рынка

    Давайте поставим себя на место руководства Alcoa, когда оно выбирало свой рынок. Каковы были плюсы и минусы различных уровней рынка?

    Во-первых, давайте начнем с вопроса восприимчивости клиентов:

    • Дизельный двигатель Пользователи могут получить значительные преимущества благодаря долговечным безотказным подшипникам. Можно не только сэкономить на стоимости замены подшипников, но и значительно сократить время простоя при техническом обслуживании двигателя.
    • Дизельный двигатель Строители могли бы получить некоторые преимущества при разработке двигателей с подшипниками из сплава 750, если бы этой особенности можно было придать рекламное значение при продаже дизельных двигателей. С другой стороны, некоторые производители дизельных двигателей могут не захотеть экспериментировать с новыми компонентами, особенно если их постоянные поставщики подшипников, признанные эксперты в этой области, посоветовали им отказаться от этого.
    • Подшипник Производители будут иметь серьезные препятствия для внедрения алюминиевых подшипников.Такой шаг сделает устаревшими их возможности по производству обычных подшипников. Это также принесло бы в жертву их положение производителей запатентованных продуктов, с минимальным или отсутствием дифференциации продуктов для поддержки претензий на их соответствующие доли рынка. Наконец, алюминиевые подшипники, изготовленные из отливок, будут означать меньшую добавленную стоимость при производстве.

    Короче говоря, неоспоримым вопросом является то, какой сегмент рынка получит наибольшую выгоду от внедрения продукта.В этом случае, похоже, больше всего выиграют пользователи дизельных двигателей.

    А как насчет вопроса о качестве продукции? Контроль качества конечной продукции особенно важен на ранних стадиях развития рынка. Низкое качество и неправильное использование продукта могут легко убить его потенциал. Если бы Alcoa решила производить отливки подшипников, она могла бы контролировать один элемент качества. Если бы компания решила производить готовые подшипники, она могла бы обеспечить полный контроль качества. Более того, он мог бы участвовать в прямых рабочих отношениях с производителями двигателей по вопросам, связанным с дизельными двигателями, связанными с использованием алюминиевых подшипников; это будет означать возможности для продвижения алюминиевых подшипников через техническую службу компании.

    Эти три фактора - рыночная восприимчивость к концепции продукта, способность контролировать качество конечного продукта и продвижение продукта - служат аргументом в пользу выбора позиции на рынке готовых подшипников. Основным недостатком будет высокая стоимость удержания такой позиции на рынке. Вероятно, было бы желательно создать торговый персонал, по крайней мере, такой же, как у основных производителей подшипников. Возможно, потребуется произвести и продать полную линейку различных типов подшипников, чтобы поддержать такой торговый персонал и удовлетворить весь спектр потребностей клиентов.Ожидаемую отдачу от таких обязательств следует сопоставить с ожидаемыми выгодами и затратами других стратегий.

    Продажа отливок подшипников десяти или более производителям подшипников, несомненно, была наименее затратным вариантом с минимальными обязательствами. Однако в долгосрочной перспективе это вряд ли принесет оптимальные результаты с точки зрения объема продаж и прибыли.

    Сделав этот выбор, руководство Alcoa указало, что оно не желает, ввиду других возможностей, которые оно могло бы иметь для увеличения продаж алюминия, брать на себя необходимые ресурсы для производства и продажи готовых подшипников.Таким образом, компания снизила риск, но оказалась менее успешной, чем ожидалось, в развитии рынка алюминиевых подшипников.

    Случай с Alcoa не означает, что всегда следует отдавать предпочтение позиции на уровне конечного продукта. Может быть желательно занять позицию производителя материалов или компонентов, потому что барьеры для входа могут быть выше на ранних этапах производственного процесса, в то время как маржа прибыли может упасть на уровне рынка конечной продукции из-за интенсивной конкуренции среди большого числа продавцов.

    Кроме того, инновационные продукты могут быть менее выгодными для конечных пользователей, чем для потенциальных покупателей на промежуточных этапах производственного процесса. Например, одна химическая компания среднего размера взялась разработать рынок кремнистого минерала, который можно было бы использовать в качестве наполнителя при производстве плитки, красок и некоторых пластмассовых изделий. В качестве наполнителя для плитки - а это было, безусловно, наиболее перспективное применение - минерал мог использоваться производителями плитки для значительного снижения производственных затрат.

    Напротив, продукт не имел никаких преимуществ ни в структурном, ни в эстетическом отношении для подрядчиков, строителей или домовладельцев. Все преимущества продукта связаны с экономией затрат при производстве плитки, а не с ее использованием. Это было важным соображением при решении руководства действовать как поставщик материалов, а не как производитель керамической плитки.

    Вопросы к менеджерам

    В значительной степени в связи с вертикальным выбором продукта / рынка руководство должно помнить, что продукт является переменной в маркетинговой стратегии.На каком уровне рынка концепция продукта наиболее значима? Имеет ли он наибольшую ценность для конечных пользователей (как в случае алюминиевого подшипника) или имеет наибольшее значение для производителей конечного продукта (как в случае присадочного материала)? При прочих равных, промышленные маркетологи должны выбирать продавать продукт на том уровне рынка, где концепция продукта имеет наибольшее значение и в той форме, которую этот рынок может использовать.

    Как указывалось ранее, на выбор формы продукта (материал, компонент или конечный продукт) влияет важность контроля качества продукта и его применения.Это особенно важно для развивающихся рынков новых продуктов. Уместные вопросы, которые следует задать:

    • Существует ли вероятность того, что развитие рынка может быть остановлено из-за низкого качества продукта или неправильного использования продукта?
    • В каких точках производственной цепочки существуют риски для качества?
    • Может ли компания минимизировать эти риски, взяв на себя ответственность за этот этап производственного процесса?

    Нередко эти соображения, кажется, диктуют занять позицию продукта / рынка на уровне конечного продукта или близко к нему.Но другие причины могут способствовать выбору более ранней стадии. Например, руководство может по одной из следующих причин стать поставщиком материалов или компонентов:

    • Компания не желает делать обширные инвестиции в маркетинг и производство, необходимые для конкуренции на рынке конечной продукции. Альтернативные продукты / возможности рынка могут предложить потенциально более высокую доходность средств, доступных для инвестиций.
    • Может быть более высокая прибыль и более защищенная позиция на рынке, если компания функционирует как поставщик материалов или компонентов.Высокие производственные и технические вложения, необходимые для входа в отрасль на этих этапах, могут показаться потенциальным конкурентам непомерно высокими.
    • Компания традиционно занимает позицию продавца материалов или компонентов для производителей конечной продукции и не хочет менять свой имидж. Руководители могут быть обеспокоены тем, что если они начнут производить конечную продукцию, они будут восприниматься как конкурирующие со своими клиентами.

    Если соображения, подобные вышеизложенному, диктуют занятие позиции на каком-то раннем рыночном уровне в производственной цепочке, в то время как концепция продукта наиболее значима на уровне конечного продукта, тогда становится привлекательным другой стратегический вариант.Промышленный маркетолог может производить и продавать на начальном уровне, но продвигать и стремиться контролировать качество на стадии конечного продукта или рядом с ним.

    Например, когда Dow Chemical разрабатывала рынок полистирола, она работала с формовщиками пластмасс при разработке продуктов, изготовленных из полистирола Dow. Если эти продукты соответствовали критериям дизайна Dow, формовщики имели право маркировать их этикеткой Dow. Затем Dow рекламировала одобренные продукты розничным торговцам и потребителям.Таким образом, хотя компания выбрала роль поставщика материалов, она также активно занималась контролем качества и продвижением продукции на розничном уровне.

    Это было так называемой стратегией «тяги» промышленного маркетинга. Он стремился оказать давление на непосредственных клиентов Dow, производителей пластмасс, чтобы они использовали полистирол Dow, создавая спрос на уровне конечных пользователей. Это действительно может быть разумная стратегия, но только , если в концепции продукта есть значительные преимущества для конечных пользователей.

    1. Об этом и других фактах о компании см. «Crown Cork and Seal Company и промышленность по производству металлических контейнеров», тематическое исследование Гарвардской школы бизнеса (ICCH № 6-373-077) и годовой отчет компании за 1974 год.

    2. См. Сидни Шеффлер, Роберт Д. Баззелл и Дональд Ф. Хини, «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли», HBR, март – апрель 1974 г., с. 137.

    3. См. Ральф Г. М. Султан, Конкуренция или сговор: экономические и правовые вопросы ценообразования в отрасли электрооборудования (Бостон, Массачусетс.: Отдел исследований Гарвардской школы бизнеса, 1974 г.) за подробное изучение того, как General Electric сохраняет свое долгосрочное доминирование на рынке турбинных генераторов.

    Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за сентябрь 1975 г. .

    Каковы критерии выбора сегмента?

    В первую очередь, маркетолог должен четко определить критериев сегментации рынка. не только гарантировать, что клиенты с большей вероятностью идентифицируют и покупают продукт, который им подходит; это также минимизирует потери ресурсов, сокращая время, затрачиваемое на маркетинг неправильных продуктов не тем клиентам. Однако важно сосредоточить ресурсы на рыночных сегментах, размер, рост и прибыльность которых являются хорошими как сразу, так и в долгосрочной перспективе.Следующие 5 критериев сегментации рынка должны быть полезны при планировании стратегии сегментации рынка вашей компании.

    Сегмент рынка должен быть:

    1. Измеримый : Сегменты рынка обычно измеряются с точки зрения стоимости или объема продаж (т. Е. Количества клиентов в рамках сегмента). Надежное маркетинговое исследование должно быть в состоянии определить размер рыночного сегмента с разумной степенью точности, чтобы стратеги могли затем решить, следует ли, как и в какой степени сосредоточить свои усилия на маркетинге в этом сегменте.

    2. Существенный : Проще говоря, не было бы смысла тратить маркетинговый бюджет на недостаточно большой или имеющий незначительную покупательную способность сегмент рынка. Жизнеспособный сегмент рынка обычно представляет собой однородную группу с четко определенными характеристиками, такими как возрастная группа, социально-экономическое положение и восприятие бренда. Здесь также важна долговечность: ни один эксперт по сегментации рынка не рекомендовал бы сосредоточиться на нестабильной группе клиентов, которая может рассредоточиться или измениться до неузнаваемости в течение года или двух.

    3. Доступно : При разграничении рыночного сегмента важно учитывать, как можно получить доступ к группе, и, что особенно важно, соответствует ли это сильным сторонам и возможностям отдела маркетинга компании. Различные сегменты могут лучше реагировать на наружную рекламу, кампании в социальных сетях, телевизионные рекламные ролики или любое количество других подходов.

    4. Дифференцируемый : Идеальный сегмент рынка должен быть внутренне однородным (т.е.е. все покупатели внутри сегмента имеют схожие предпочтения и характеристики), но внешне неоднородны. Различия между сегментами рынка должны быть четко определены, чтобы кампании, продукты и маркетинговые инструменты, применяемые к ним, могли быть реализованы без дублирования.

    5. Действия : Сегмент рынка должен иметь практическую ценность - его характеристики должны предоставлять подтверждающие данные для маркетинговой позиции или подхода к продажам, а это, в свою очередь, должно иметь результаты, которые легко поддаются количественной оценке, в идеале по отношению к существующим измерениям сегмент рынка, как это определено первоначальным исследованием рынка.

    В общем, Я считаю, что хорошее понимание принципов сегментации рынка является важным строительным блоком маркетинговой стратегии вашей компании - основой для эффективного, оптимизированного и в конечном итоге успешного подхода к клиентам, а также средством нацеливания ваших продуктов и услуги аккуратно, с минимумом потерь.

    .

    Смотрите также