• Выделение в организации центров ответственности позволяет


    Выделение центров ответственности в организации

    магистрант Мельникова А.В.

    Карагандинский Экономический Университет Казпотребсоюза, Республика Казахстан

    Взаимосвязь протекающих производственных процессов в структурных подразделениях приводит к необходимости установления порядка в финансовых взаимоотношениях внутри предприятия.

    Финансовая структура любого предприятия представляет собой совокупность структурных -подразделений, называемых центрами ответственности. -Каждому центру финансовой ответственности соответствует  один или несколько элементов организационной структуры предприятия.

    Учет по центрам ответственности, преследует двойственную цель. С одной стороны, он способствует совершенствованию планирования, контроля и принятия решений путем делегирования линейным руководителям этих функций наряду с ответственностью за финансовые последствия своих решений; с другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности целей. Вовлечение менеджеров в процессы планирования, контроля и принятия решений создает условия, при которых отдельные руководители не будут действовать вопреки интересам организации и ее целям (т.е. уменьшает возможность принятия дисфункциональных решений) [1, с.722-726].

    Хиггинс Д.А.  пишет о том, что формирование центров ответственности необходимо для того, чтобы создать для администраторов условия самоконтроля через отчетность, которая «необходима для цели эффективного использования исполнителями ресурсов и нормативов в качестве контроля за своей деятельностью и расходованием средств на любом уровне управления» [2].

    Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета. Центр ответственности (далее ЦО) можно определить как структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность [3].

    Структура центров ответственности  зависит от структуры организации, в лучшем случае совпадает с ней. Это говорит о том, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой ЦО. В  зависимости от обязанностей руководителя  его полномочии  выделяют следующие группы центров ответственности (рисунок 1).

    Рассмотрим их более подробно. Начнем с центра затрат, его руководитель имеет меньше всего полномочий  и как следствие несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

    Необходимо отметить, что управление затратами позволяет  не только осуществлять контроль на всех стадиях их формирования, но так же  выявлять как положительные так и отрицательные  отклонения, что в конечном итоге  позволяет повысить эффективность как организации в целом, так и ее структурных единиц. В свою очередь от  менеджера центра затрат требуется разумное, целевое использование ресурсов для выполнения различных, ранее согласованных задач.

    Рисунок  1- Классификация центров ответственности [3]

    Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач [4, с.97-98]:

    довести до минимума затраты, необходимые для достижения заданного результата.

    Центр доходов – подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки [5, с. 236]. Руководитель данного центра не несет ответственности за использование ресурсов, он отвечает за получение дохода.  Для центра доходов устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения своей деятельности.

    Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

    Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого несет ответственность за финансовую  результативность всей деятельности подразделения.

    Поскольку основной целью любого хозяйствующего субъекта является получение удовлетворительной прибыли, концепция центров прибыли нашла довольно широкое применение, так как ее использование считается относительно легким способом достижения согласования целей между организацией и ее операционными подразделениями. В реальности, многие большие организации имеют сложные внутренние механизмы трансфертного ценообразования в области вспомогательного обслуживания и материального обеспечения, и эти функциональные службы также могут с финансовой точки зрения управляться как центры прибыли (далее ЦП) [7, с.257].

    • Выделяя подразделение в ЦП, следует помнить о следующих ограничениях [5, с. 237]:
    • рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;
    • прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
    • результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности

    Центр инвестиций – менеджеры данного сегмента контролируют не только затраты и доходы своего подразделения, но следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Это структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и ассоциированные компании материнской  организации, филиалы и др. В практике западных стран к центрам инвестиций относят также отделения транснациональных корпораций [4, с.98-99]. Этот центр отвечает не только за объем заработанной прибыли, но и управляет долгосрочными  активами, т.е. он может осуществлять как инвестирование, так и изъятие средств. Центр инвестиции обязан обеспечить окупаемость инвестиции и, таким образом, он ответственен за рентабельность всех активов предприятия.

    Данная сегментация свойственна в основном крупным предприятиям, где капитальные вложения настолько велики, что в интересах эффективности управления их разделяют по центрам ответственности. Полномочия и ответственность в небольших организациях могут быть переданы центрам затрат, прибыли или доходов в соответствии с функциями подразделений.

    На практике часто встречаются смешанные ЦО, которые могут сочетать в себе несколько типов. Володин В.А предлагает следующую схему, отражающую возможность взаимного включения друг в друга различных типов ЦО (таблица1).

    По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные центры ответственности выпускают продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.

    В отечественной практике в организациях, как правило представлены

    центры затрат или доходов, в лучшем случае есть центры прибыли, а вот центры инвестиций встречаются крайне редко.

    Таблица 1-Виды центров ответственности

    Виды ЦО

    Может включать следующие типы ЦО

    Может входить в следующие типы ЦО

    Центр прибыли (профит- центр)

    Центр доходов

    Центр затрат

    Центр прибыли

    Центр прибыли

    Центр инвестиций

    Центр доходов

    Центр доходов

    Центр прибыли

    Центр инвестиций (венчурный центр)

    Центр доходов Центр затрат

    Центр прибыли Центр инвестиций

    Центр инвестиций

    Центр затрат

    Центр затрат

    Центр прибыли

    Центр затрат

    В управленческом учете широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (далее ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты.

    Образование ЦФО происходит в том случае, когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности, как за выполнение функций, так и за ее финансовый результат. Уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов, так как в них отражается вся деятельность ЦФО.

    Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности:

    • центр инвестиций имеет право управлять оборотным и долгосрочным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;
    • центр прибыли несет ответственность за объем прибыли;
    • центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит организации в процессе своей деятельности;
    • центр затрат отвечает только за произведенные затраты;
    • центр маржинального дохода несет ответственность за величину чистого дохода, а так же способствует решению важных вопросов о сокращении либо расширении деятельности отдельных  производственных участков, о диверсификации предприятия
    • бюджетный центр   - находит свое применение при бюджетном подходе к управлению. Подразделение занимается составлением отдельных бюджетов, при этом в полномочия могут входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений.

    При разработке методики бюджетирования ЦФО нужно обязательно учитывать что, определяющее значение для менеджера имеет возможность отвечать за выполнение только тех бюджетных статей, на которые он может оказать непосредственное влияние. При этом критически важно, что бы передача ответственности не только декларировалась, но и фактически осуществлялась и  все затраты по каждому ЦФО должны быть разнесены по двум категориям - регулируемые и нерегулируемые в рамках этого конкретного ЦФО.

    В системе учета по центрам ответственности в основном исключаются все нерегулируемые менеджерами затраты. К сожалению, на практике достаточно сложно выделить регулируемые затраты, так как мало найдется затрат на которые оказывает влияние  только один менеджер ведь они зависят от рыночных условий и качества продукции [7].

    Крите­рием, которым следует руководствоваться при выборе типов ЦФО на конкретном предприятии, служит уровень полномочий, как предприя­тия, так и отдельных подразделений, предоставленный им для выпол­нения определенных задач.

    При составлении подобного списка отталкиваться следует, бесспор­но, от типового перечня ЦФО, исключая из него неуместные или добавляя к нему отсутствующие, нетипичные. При этом можно использовать два полярных подхода [8]:

    1. Составить максимально расширенный перечень возможных на данном предприятии ЦФО с тем, чтобы в процессе диагно­стики реальных подразделений уточнить уровень и характер их полномочий. По окончании процесса диагностики из исходного перечня центров ответственности можно будет исключить те типы, которые остались незадействованными.

    2. Составить перечень желаемых типов ЦФО и в случае расхожде­ния реального уровня полномочий подразделения с его предпо­лагаемым типом скорректировать полномочия.

    Первый подход отличается большей гибкостью, второй предпо­лагает большую жесткость в проведении изначального «бюджетного замысла». Но в целом они оба полноценны, и руководство компании вправе выбрать любой из них в зависимости от сопутствующих обстоя­тельств: от свойственного компании типа лидерства до цели постанов­ки бюджетного управления.

    Для каждого центра финансовой ответственности формируются [9, с. 69]:

    • регламенты подготовки отчетов об исполнении бюджетов; 
    • процедуры формирования бюджетов и порядок их консолидации;
    • набор используемых в системе бюджетирования бюджетов;
    • форматы и технологии применяемой системы бюджетирования.

    Как отмечает Лысенко Д.В. предприятие, внедряющее бюджетирование должно разработать бюджетный регламент для всех подразделений и в случае необходимости, распространяющиеся на новые структурные подразделения. Он должен включает в себя приказы, внутренние документы, описывающие бюджетную технологию на предприятии с установленными правилами бюджетного управления.

    Бюджетный регламент включает в себя:

    • положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в организации формы бюджетных документов, а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов и ответственных за их формирование;
    • положение о мотивации персонала;
    • положение о бюджетном отделе или комитете (в случае отсутствия - должностные инструкции для штатных единиц, ответственных за бюджетирование).

    Структура Положения о бюджетном планировании представлена следующими разделами:

    • цели и задачи бюджетирования в организации;
    • порядок формирования бюджетов;
    • состав участников бюджетного процесса;
    • функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе;
    • права участников бюджетного процесса;
    • порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических; анализ исполнения бюджета; порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.
    • Элементы бюджетного регламента [10, с. 224-226]:
    • общие правила бюджетной деятельности;
    • описание центров ответственности;
    • определение бюджетного периода;
    • составление бюджетного графика;
    • анализ исполнения и правила корректировки бюджетов;
    • порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.

    В процессе постановки системы бюджетирования, немаловажное значение имеет метод, с помощью которого будет реализовываться бюджетирование на предприятии.

    Различают два основных метода бюджетирования:

    • бюджетирование сверху - вниз. При этом методе бюджет строится  исходя из целей и ограничений,  поставленных руководством. Затем эти требования доводятся до нижестоящих уровней, после чего формируется бюджет, отвечающий установленным критериям. Технологически это выглядит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для всего предприятия в целом, затем формируются бюджеты крупных подразделений, которые в свою очередь делятся на менее крупные бюджеты. Основным недостатком этого метода являются высокие затраты на исследование рыночных тенденций, разработки стратегии и построении реалистичного прогноза.
    • бюджет снизу-вверх -  предполагает учет и формирование бюджетных планов отдельных подразделений, которые ложатся в основу бюджетов более крупных структурных подразделений. Достоинством этого метода является  учет особенностей реальной работы на местах, а так же снижение управленческих расходов. Недостатком данного метода можно считать  создание условий для искусственного  завышения плановых расходов и занижение доходов, а так же отсутствие четко поставленных целей.

    Комплексные методики позволяющие совмещать  оба метода бюджетирования - это построение первичных бюджетов, происходящее по методике снизу-вверх  с последующим приведением данных бюджетов в соответствии с целями стратегического планирования по методике сверху - вниз. Несмотря на трудоемкую работу, к сожалению, не всегда появляется консолидированный бюджет, точно соответствующий первоначально поставленным целям и показателям.

    Наряду свыше описанными методами так же используют и другие методы такие как:

    • бюджетирование «с нуля» - метод, согласно которому все виды деятельности переоцениваются каждый раз при составлении бюджета и не делается никаких предположений. Каждый вид деятельности и каждый вид затрат необходимо обосновать прежде его включения в бюджет. Составление данного бюджета требует больших затрат и если он не применяется с должной тщательностью, то результатом этого может быть приостановление тех видов деятельности, которые приносят компании продолжительную выгоду.
    • приростные бюджеты - это метод составления будущего бюджета посредством корректировки предыдущих бюджетов или фактических результатов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания (одни показатели, как предполагается, возрастут, другие снизятся). Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности;
    • постатейный бюджет - предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленных сумм по одной статье на другие расходы. Например, суммы экономии фонда оплаты труда не могут быть истрачены на повышение квалификации сотрудников или социальные программы;
    • истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса сумм, не израсходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

    Планирование деятельности ЦО осуществляется при помощи гибких бюджетов, которые разрабатываются для учета альтернативных вариантов.  Гибкие бюджеты наиболее приемлемы в ситуации, когда деятельность предприятия разнообразна. Они исходят из реальной ситуации, но достаточно эффективны при изменении объемов продаж и других показателей деятельности организации в сравнительно узком диапазоне. Но если  степень отклонения фактических условий больше чем условия, предусмотренные бюджетом, тем более логичным представляется решение о признании первоначального бюджета несоответствующим требованиям и составлении нового бюджета. Если это не будет сделано, то руководители могут растратить ограниченные средства или использовать их несоответствующим образом.

    Все разрабатываемые бюджеты имеют свои формат, в котором отражаются наиболее значимые для видов деятельности объемные, качественные и финансово-экономические характеристики. Первым шагом в реализации бюджетного процесса является разработка и доведение плановых бюджетных заданий до ЦО в целях дальнейшего формирования бюджетов. Выделение центров ответственности и распределение по ним затрат и полномочий является основным пунктом при бюджетном подходе к управлению организацией.

    Центры ответственности составляют соответствующие отчеты о своей деятельности, используя принцип контролируемости, в соответствии с которым [1, с. 675]:

    • детализированность показателей отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;
    • отчеты вышестоящему уровню управления не являются результатом суммирования отчетов нижестоящих уровней.

    Для повышения эффективности результатов аналитической работы необходима детализация информации по местам формирования затрат и центрам ответственности. С помощью детализации  формируется информация о результатах деятельности отдельных менеджеров, принимающих решения на разных уровнях управления хозяйствующим субъектом. Прежде чем отклонения детализировать, необходимо решить вопрос о степени детализации, которая определяется в зависимости от конкретных условий и целей анализа, например, если стоимость сырья составляет лишь малую часть общих затрат, то дальнейший анализ бюджетных отклонений в этой области существенной пользы не принесет.

    Что бы в полной мере удовлетворить потребности пользователей информации необходимо разработать формы отчетности, которые в дальнейшем будут использоваться для целей управления, а  так же необходимо определить круг пользователей, ответственных лиц за её подготовку и сроки предоставления отчетности. Такая отчётность называется структурированной и подготавливается она в соответствии с целями, задачами и полномочиями руководителей отдельных бизнес - единиц. Еще раз отметим, что объем и степень детализации такой информации всецело зависит от потребностей управленческого персонала. Однако, менеджерам, необходимо помнить, что затраты на подготовку такой отчётности не должны превышать эффект от её использования.

    Литература:

    1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952с.

    2. Хиггинс Д.А. Интеграция. - Т.9, Чикаго, 1952. - 158с.

    3. А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский. Управление затратами в строительстве Под ред. д.э.н., профессора А. Н. Асаула. – СПб: ИПЭВ, 2009. -392с.

    4. Калиновский С. А. Учет и анализ в системе формирования и использования запасов: монография/С.А. Калиновский. — Тольятти: Кассандра, 2009.- 167с.

    5. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2005. – 472с.

    6. Уорд К. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. - 448с.

    7. Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер,  Ш. Датар Управленческий учет, 10-е изд./ Пер.с англ. – СПб.: Питер, 2005.- 1008с.

    8. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование шаг за шагом. 2-е изд., дополн. – СПб.:Питер, 2013.- 480с.

    9. Терёшина Н.П., Шкурина Л.В. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: Учеб. для вузов ж.-д. транспорта – М.: УМЦ ЖДТ, 2010.

    10. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. - М.: ИНФРА-М, - 2009. - 478с.

    Принципы выделения центров ответственности в организации — Студопедия

    Классификация затрат по степени регулирования.

    Центры ответственности

    По степени регулируемости затраты можно разделить на 3 группы:

    1. полностью регулируемые;

    2. частично регулируемые или произвольные;

    3. слабо регулируемые.

    Полностью регулируемые затраты отражают четкую функциональную связь между условными и предпосылками процесса производства продукции и оказания услуг и его результатами.

    Пример: в туристской фирме- плата поставщикам услуг.

    Частично регулируемые или производственные затраты- это затраты в которых отсутствуют жесткая причинно- следственная связь между условными и результатами процесса производства продукции и оказания услуг. Эти затраты возникают в результате периодических (ежемесячно, ежегодно) принимаемых решений. Это например: затраты на рекламу.

    Слабое регулирование затрат- это затраты возникающие, как результат обладания долгосрочными активами.

    Например: затраты на приобретение оборудования.

    Степень регулирования затрат коррелирует с функциональными областями в которых эти затраты возникают.

    Полностью регулируемые затраты возникают прежде всего в сфере производства и сбыта.


    Производственные затраты возникают в сфере научно- исследовательских работ, маркетинге, и в сфере обслуживания клиентов.

    Слабое регулирование затрат возникают во всех функциональных областях:

    · научно- исследовательская работа,

    · производство,

    · маркетинг,

    · распределение и сбыт.

    Классификация затрат по степени регулируемости позволяет понять, кто и на сколько сильно может воздействовать на затраты. Степень регулируемости затрат будет разной в зависимости от следующих условий:

    1. длительности периода времени поскольку в долгосрочный период появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в краткосрочном периоде считаются заданными.

    2. полномочие лица принимаемого решения поскольку затратами, которые являются заданными для лиц занимающих низшие ступени иерархии могут оказаться регулируемыми для высшего руководства, поэтому классификация затрат по степени регулруемости дополняется делением отделов и служб организации по центрам ответственности.

    Понятия центров ответственности и их классификация.

    Центры ответственности- это сегмент внутри предприятия во главе которой стоит ответственное лицо принимающие решения.


    Рис. 2. Классификация центров ответственности.

    Центры затрат- это подразделения руководитель которого, отвечает только за затраты. Это например: отдел или менеджер по формированию тура.

    Можно считать, что центры затрат- это самое мелкое подразделение, которое входит в состав всех остальных центров ответственности.

    Центры выручки- это подразделения которые отвечают преимущественно за выручку, а за затраты он отвечает:

    1. в ограниченном объеме, т.е. в пределах затрат необходимых для получения выручки.

    Например: начальник отдела продаж отвечает за затраты необходимые для сбыта тур услуги.

    2. косвенно, т.е. если сбыт не будет осуществлен и выручка не будет сформирована, то затраты образующие себестоимость тур продукта останутся непокрытыми.

    Центр прибыли- это подразделение руководитель которого отвечает как за затраты, так и за формирование прибыли.

    Это например: организация входит в состав крупного туристско- гостиничного комплекса.

    Деление организации по центрам прибыли обычно применяется при дивизионной организационной структуре.

    По принципу один дивизион- один центр прибыли, но возможны и исключения. Например: иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения организации или его вспомогательные службы, если такое выделение происходит , то встает вопрос о формирование внутренних цен. Функциональные подразделения в таком случае называются псевдо центры прибыли, их затратами считаются установленные в организации нормативные затраты на производство продукции и услуг плюс затраты самой службы. Выручкой является выручка от реализации, а прибылью разность между выручкой и затратами.

    Центр инвестиций- это подразделение руководитель которого отвечает за капиталовложение, доходы и затраты.

    Например: новая гостиница в составе гостиничного туристского комплекса.

    Наиболее часто используемыми являются следующие принципы:

    · Функциональный;

    · Территориальный;

    · В соответствие организационной структуры;

    · Сходство структуры затрат.

    По функциональномупринципу выделяются следующие центры ответственности:

    · Обслуживающие;

    · Материальные;

    · Производственные;

    · Управленческие;

    · Сбытовые.

    Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри организации.

    Например: электроподстанция, столовая для персонала и т.п. это всегда вспомогательные центры.

    Материальные центры ответственности служат для изготовления и хранения материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов.

    Например: отдел материально- технического снабжения, склад. Это могут быть и основные и вспомогательные центры. При детальном учете затратно- материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции.

    Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделения основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных центров ответственности включаются в себестоимость продукции опосредованно ( через их распределение пропорционально некоторым базовым показателям деятельности основных центров ответственности).

    Управленческие центры ответственности представляют собой администрацию организации. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции и распределяются пропорционально выбранной базе.

    Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции, это основные центры и их работу как правило можно соотнести с конкретными видами продукции.

    Деление по функциональному признаку обычно выполняется деление по территориальному принципу.

    По территориальному принципу выделяются следующие центры ответственности:

    · В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций.

    Например: некоторая фирма имеет несколько агентств в различных регионах, причем каждое агентство занимается самостоятельно маркетингом, рекламой, сбытом и т.п.

    Агентства эти небольшие поэтому делить их на более мелкие центры ответственности нецелесообразно.

    · Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности. Это ситуация менее характерна для туризма и более для гостиничного сервиса.

    Например: организация имеет несколько складов расположенных в разных районных города, функциональные центры ответственности могут быть разделены по принципу сходства структуры затрат. При этом возникает такое дополнительное удобство, как возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативным затрат.

    Понятие центров ответственности, их классификация

    Понятие центров ответственности

    Любая крупная организация, как правило, поделена на различные участки, каждый из которых выполняет определенные функции предприятия. На таких участках обособленно учитываются затраты, которые участок производит в процессе своей деятельности. И учет этих затрат ведется внутренне в каждом отдельном участке.

    Таким образом, центр ответственности представляет собой часть предприятия, который обособленно выделяется в учете затрат организации. Затраты каждого центра ответственности в обязательном порядке учитываются, контролируются ответственным лицом, назначенным директором или иным уполномоченным лицом предприятия.

    Центр ответственности – это часть системы управления организацией и, как любая система, имеет вход и выход. Вход в данном случае представляет собой как раз затраты:

    Готовые работы на аналогичную тему

    Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость
    • сырье и материалы;
    • покупные и собственного производства полуфабрикаты;
    • затраты на оплату труда;
    • социальные начисления на оплату труда;
    • оплата услуг сторонних организаций;
    • и т.д.

    Выходом для центра ответственности представляет собой произведенная продукция, выполненные работы или предоставленные услуги, которые могут быть предназначены для другого центра ответственности или для реализации на сторону. Учет и анализ деятельности каждого центра ответственности полезен с точки зрения эффективности функционирования.

    Замечание 1

    Основной целью учета по центрам ответственности является обобщение данных обо всех затратах и конечных результатах деятельности по каждому центру ответственности для того, чтобы выявленные отклонения хозяйствования можно было отнести на конкретное лицо.

    Сравнение фактических и плановых данных, которые составляют основу составления исполнений бюджетов является системой учета затрат по центрам ответственности.

    Виды и классификация центров ответственности затрат

    Центры ответственности не имеют общепринятой классификации, которая бы применялась на каждом предприятии. Классификация определяется особенностями деятельности организации, отраслевой принадлежностью, особенностями построения организационной структуры предприятиями и другими влияющими факторами.

    Если исходить из принципа возможности и целесообразности расчета прибыли и ее использования, то центры ответственности можно разделить на три основных вида:

    • центр затрат;
    • центр прибыли;
    • центр инвестиций;
    • центр капиталовложений.

    В центрах затрат учитываются и контролируются только расходы участка. Главной целью такого центра является оптимизация затрат. В центрах прибыли учитываются и контролируются не только затраты, но и доходы участка. Соответственно при сопоставлении доходов и расходов определяется прибыль участка. Главной целью учета такого центра, является максимизация прибыли.

    В центрах инвестиций учитываются и контролируются, как доходы и расходы участка, так и использование прибыли в части инвестиций в активы собственной компании. Как правило, такими центрами ответственности являются дочерние компании и другие, достаточно самостоятельные части головного предприятия.

    Как правило, центры инвестиций представляют собой довольно крупные участки, где аккумулируются все показатели работы организации. Иногда центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, так как учитывают прибыль предприятия от всех видов деятельности.

    Основными документами для учета в центре инвестиций, являются:

    • операционный бюджет;
    • отчет об исполнении бюджета;
    • баланс.
    • отчет о движении денежных средств.

    Замечание 2

    Отдельно можно выделить такой центр ответственности, как центр капиталовложений. Как правило, это обособленные участки компании, ответственные лица которых обеспечивают учет и контроль эффективности использования капитальных вложений компании, а также контроль над расходами и конечными результатами. Кроме того, они контролируют коллективную и индивидуальную ответственность по величине затрат и разрабатывают мероприятия по снижению их объемов.

    Существует такое понятие, как комплексные центры ответственности. В таких центрах производится учет и контроль над затратами, прибылью, инвестициями и другими показателями работы организации. Ответственные лица таких участков распоряжаются затратами участка по своему усмотрению для обеспечения эффективности деятельности. Также они принимают и другие, не менее важные управленческие решения. Если исходить из принципа осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности (Рис.1):

    Рисунок 1. Виды центров ответственности из принципа осуществления производственных функций

    Большое влияние на формирование центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры организации. Производственная структура компании состоит из видов и наименований производств, количество цехов, подразделений и служб и их взаимосвязи. Организационная структура компании выражается в обычном штатном расписании. Однако фактически она призвана обеспечить согласованность обособленных видов деятельности организации и усилий подразделений по выполнению общих задач и целей организации.

    Замечание 3

    Таким образом, для эффективной работы организации, важно правильно разделить организацию на центры ответственности и обеспечить их необходимыми полномочиями для качественного учета затрата и прибыли компании. Хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов.

    Управление по центрам ответственности как наиболее эффективная управленческая система

    В настоящее время актуальным для многих предприятий является создание эффективной системы управления. Организация управления включает в себя организацию ответственности. Основной задачей процесса управления предприятием является определение затрат участников коммерческого процесса, анализ их целесообразности, а также оценка показателей деятельности организации. Предприятия, имеющие упрощенную структуру, с данной задачей справляются без особых трудностей. В случае усложнения функционально-производственных цепочек этот процесс становится более трудоемким, играя большую роль при формировании результатов деятельности организации в целом. Для эффективного решения поставленных задач широко используется методика управления посредством центров ответственности. [4].нности.  контролируемые менеджерами: это предложение и составило ядро контрольной концепции ий было сформулировано в 1911 г. зателей, сравнении их нормативного и фактического значений, принятии решений на основе отклоне

    В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система оценивает соответствие достигнутого уровня затрат запланированному по каждому центру ответственности [2, с. 27].

    По мнению Д.Н. Лейкина, под центром ответственности следует понимать структурное подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая организация представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления – в состав департаментов, департаменты – в состав дирекций. Сама организация тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение организации [3, с. 52].

    По определению А. И. Заруднева и Г. С. Мерзликиной, центр ответственности – это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности [2, с. 32]

    Рассмотрим классификацию центров ответственности по функциональному признаку (Рисунок 1).

     

    Рисунок 1 – Классификация центров ответственности по функциональному признаку

    Еще одним вариантом классификации центров ответственности может явиться их разделение по территориальному признаку. Как правило, данная классификация дополняет разделение центров ответственности по функциональному принципу. В этом случае возможны два варианта разделения:

    1. В рамках одного центра ответственности объединены несколько бизнес-функций хозяйствующего субъекта (Рисунок 2). Например, хозяйствующий субъект имеет несколько филиалов в разных регионах, выполняющих одни и те же бизнес-функции (маркетинговую, рекламную, сбытовую, составление договоров). Каждый из филиалов становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько бизнес-функций.

     

     

     

     

     

    Рисунок 2 – Схема включения нескольких бизнес-функций в один центр ответственности

    2. Одно функциональное направление деятельности подразделяется на несколько центров ответственности (рисунок 3).

    Рисунок 3 – Схема деления одного направления деятельности на несколько центров ответственности

    Производственная и организационная структуры предприятия оказывают непосредственное влияние на процесс создания центров ответственности.

    Производственная структура организации показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, связи на каждом уровне управления.

    Организационную структуру можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающие распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

    В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры – это совокупность различных центров ответственности, взаимосвязь которых определяется линиями ответственности, под которыми подразумевают линии, отражающие  направления движения информации. Таким образом, организационную структуру можно представить в виде пирамиды, нижние уровни менеджеров в которой подчинены верхним уровням управления [1, с. 64].

    Роль организационной структуры при определении центров ответственности состоит в обеспечении взаимосвязи деятельности каждого структурного подразделения с ответственностью определенных лиц. Структура также позволяет определить результаты каждого подразделения и оценить их долю в общих результатах деятельности организации.

    В процессе определения центров ответственности необходимо учитывать технологическую структуру предприятия, после чего выделяются ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Горизонтальный разрез определяется функциями каждого работника, который несет ответственность за центр; вертикальный разрез определяет иерархию полномочий лиц, ответственных за принятие управленческих решений. Разделение структуры центров ответственности по горизонтали и вертикали обеспечивает сочетание централизованного руководства и инициативность руководителей структурных подразделений предприятий.        

    При децентрализации определяется место каждого структурного подразделения в организационной структуре предприятия, за которым закрепляются определенные полномочия и ответственность. 

    Достоинства и недостатки децентрализации управления представлены на рисунке 6.

    Рисунок 6 – Достоинства и недостатки децентрализации управления

     

    За менеджером закреплены полномочия самостоятельно принимать решения по различным вопросам в пределах определенной суммы денежных средств.

    Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между ме­неджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подконтрольного им подразделения.

    Воздействие децентрализации управления на организационную структуру организации проявляется в более четком определении различных уровней управления и подразделений организации  (Рисунок 7).

                     

    Рисунок 7 – Основные этапы децентрализации управления

     

    Важным аспектом децентрализации является распределение ответственности по управленческим уровням принятия стратегических и тактических решений и определение показателей, подконтрольных центру ответственности, что формирует основополагающие различия между категориями «центр ответственности» и «место возникновения затрат». Одно и то же подразделение предприятия как место возникновения затрат и центр ответственности за затраты будет иметь разные перечни затрат, подлежащих учету. По месту возникновения затрат подлежат учету все расходы, территориально и функционально связанные с деятельностью этого центра, то есть возникающие в процессе его работы.

    Эффективность деятельности центров ответственности рассчитывается путем сопоставления плановых и фактических контрольных показателей производственно-хозяйственной деятельности, в результате чего руководитель центра ответственности обеспечивает достижение данных показателей, а также увеличение эффективности деятельности подконтрольного ему центра ответственности. Применение различных центров ответственности, разграничение их  функциональных различий и их правильная классификация играет большую роль в процессе построения системы управления предприятия, позволяя избежать многих ошибок, делегировать полномочия и ответственность за принятие различных управленческих решений, обеспечить эффективное планирование и установить зависимость между системой вознаграждений и  результатами деятельности центров ответственности.

     

    Литература:

    1.  Бахрущина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002.-529 с.

    2. Заруднев, А.И. Управление затратами хозяйствующего субъекта: учеб. пособие / А.И.Заруднев, Г.С.Мерзликина; ВолгГТУ. - Волгоград: РПК "Политехник", 2002. - 98 с.

    3. Лейкин Д.Н. Управление по центрам ответственности // Управление компанией. 2005. №7

    4. http://www.osp.ru/cw/2000/05/2986

     

     

    Понятие, цели и задачи центров ответственности

     

    Центр ответственности - это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

    Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

    Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

    С позиции управления деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

    - центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

    - во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

    - в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

    - необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

    - для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

    - менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

    Выделение центров ответственности предполагает наличие механизма распределения ответственности.

    Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу.

    Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное.

    Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

    Установление ответственности за издержки является непростой задачей.

    В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые являются одним из основных объектов учета.

    Управление издержками происходит через деятельность людей.

    Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

    Поэтому центр ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов.

    Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности.

    Смысл создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии.

    Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

    Понятие "центр ответственности" тесно связано с понятием "место затрат" ("место возникновения затрат").

    В общем виде место возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.

    Группировка по местам возникновения затрат предназначена для:

    - обеспечения контроля за экономичностью работы отдельных подразделений предприятия, для сопоставления полученных результатов и издержек производства по каждому из них;

    - повышения точности и степени детализации калькулирования себестоимости продукции, особенно в сложных, неоднородных производствах, выпускающих большой ассортимент изделий.

    Места возникновения затрат делятся на производственные, обслуживающие и условные.

    К производственным обычно относят цеха, участки, бригады.

    К обслуживающим - отделы, службы управления, склады, лаборатории.

    К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).

    В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен.

    Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.

    Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности.

    Однако если у данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

    Между местом затрат и центром ответственности существует различие, заключающееся в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы.

    Центром затрат принято считать первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности.

    Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

    Группирование затрат по центрам, по сути, представляет составную часть системы калькулирования, и его лучше вести в единстве с калькуляционным учетом.

    По пространственному признаку можно выделить внутри предприятия цеха, склады, отделы, участки.

    По функциональному признаку, в соответствии с особенностями производственного процесса, выделяются отдельные стадии обработки деталей.

    Разделение по организационному признаку предполагает закрепление за каждым центром затрат ответственного - мастера, руководителя отдела, бригады.

    Понятия места и центра затрат - неравнозначны.

    Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений.

    Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подразделении, а главное - обеспечить более точно распределение косвенных затрат по объектам калькулирования.

    Таким образом, организация учета и контроля затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

    Характер разграничения центров затрат зависит от специфики предприятия, уровня организации производства, целей контроля отдельных издержек.

    Чем выше степень дифференциации центров издержек на предприятии, тем лучше может быть контроль за экономичностью производства и точнее исчисление калькуляции себестоимости продукции.



    Читайте также:

     

    Центры финансовой ответственности | Финансы и бухучет

    Понятие и типы центров финансовой ответственности предприятия. Результативность и эффективность.

    Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно повышает эффективность управления затратами.

    Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом, топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

    Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

    Понятие центра ответственности

    Что такое «центр ответственности»?

    Центр ответственности — это любое структурное подразделение или группа подразделений организации, которые способны контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

    Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

    Центры ответственности разделяют по:

    Сферам ответственности. По сферам ответственности разделяют, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.

    Продуктам (услугам) или товарным группам. Это целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики.

    По клиентам. Разделение по клиентам рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, которые отличаются каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений.

    Центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.

    Целесообразность разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании. При этом, соответственно, определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

    Типы центров ответственности

    Центр доходов — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы. Но при этом он не имеет полномочий по управлению ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

    Центр затрат (издержек) — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, возникшие на вверенном участке, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Хорошими примерами центров затрат могут быть: отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель руководителя центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

    Центр стандартной (нормативной) себестоимости — это особый вид центра затрат. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления. Она позволяет руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.

    Центр прибыли — это структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра ответственности должен обеспечивать максимизацию прибыли. При этом, для достижения данной цели, он может влиять на цены реализации, а также на издержки. Как и в отдельной компании, у центров прибыли есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

    Центр инвестиций — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель центра инвестиций — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства. Подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве показателя эффективности деятельности центра инвестиций, используется рентабельность активов.

    Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.

    Эффективность деятельности центров ответственности

    Измерение эффективности деятельности центров ответственности важно для согласования результатов работы подразделения с целями компании в целом. Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.

    Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности обязан быть результативным и эффективным. Кроме финансовых показателей, центрам ответственности могут быть установлены нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг.

    Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.

    Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.

    По материалам: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов

    Текст: Равилов Владимир

    Класс!

    Отправить

    Отправить

    Что такое центр ответственности?

    Определение центра ответственности

    Центр ответственности - это часть или подразделение компании, в которой менеджер имеет определенные полномочия и ответственность. Подробная организационная структура компании является логическим источником для определения центров ответственности. Наиболее распространенными центрами ответственности являются отделов внутри компании.

    Примеры центров ответственности

    Центры ответственности часто классифицируются по степени полномочий и ответственности, предоставленных руководителю:

    • МВЗ .В МВЗ менеджер отвечает только за затраты. Примеры центров затрат включают производственный отдел, отдел технического обслуживания, бухгалтерию, отдел кадров и т. Д.
    • МВП . В центре прибыли менеджер несет ответственность за свои затраты и доходы. Например, компания может иметь подразделение по производству потребительских товаров и промышленное подразделение для более эффективного продвижения продуктов компании. Менеджер каждого подразделения отвечает за продажи и расходы.Однако, если все инвестиционные решения принимает исполнительная команда компании, подразделения считаются центрами прибыли.
    • Инвестиционные центры . В инвестиционном центре менеджер отвечает за инвестиционные решения, а также за расходы и доходы. Например, в большой корпорации с множеством дочерних компаний корпорация может предоставить главе каждой дочерней компании полномочия принимать решения о необходимых инвестициях. В этой ситуации управляющий является руководителем инвестиционного центра.
    .

    Корпоративная социальная ответственность | определение и пример

    Концепция ответственных действий компаний не нова, но под термином «корпоративная социальная ответственность» (КСО) она приобрела современное значение . Еще столетия назад люди были озабочены вопросом о том, следует ли использовать экономическую деятельность бизнеса во благо, а не просто для получения прибыли. В средние века существовала концепция « честный торговец », который действовал в соответствии с кодексом ценностей и тем самым влиял на других торговцев, чтобы они приносили пользу обществу в целом, соблюдая определенные правила поведения.

    Для более крупных компаний корпоративная ответственность приобрела большее значение во время индустриализации , поскольку фирмы строили жилье для своих сотрудников, а суровые условия труда вызвали рост этого вопроса в коллективном сознании. Компании постепенно начали брать на себя социальную ответственность за своих сотрудников и их семьи, хотя решительные улучшения произошли только в результате общенационального внедрения и государственного законодательства. В то время в большинстве компаний просто не существовало экологической этики.

    Современная концепция ответственности компании в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, возникла в 1950-х годах в США. В то время по этой теме велось много публичных дискуссий и публиковались первые научные открытия. Говард Р. Боуэн в своей статье «Социальная ответственность предпринимателя» описал корпоративную ответственность как логическое следствие социальной ответственности отдельных лиц внутри компании. Таким образом, он должен будет ориентироваться в соответствии с этими правилами, а затем обеспечивать их соблюдение.В то время большинство компаний не чувствовали себя обязанными работать над более нравственной направленностью бизнеса: определяющим прогнозом было то, что экономический рост оставался определяющим фактором повседневной трудовой жизни.

    С 1970-х годов компании все чаще признавали социально активных организаций , которые могли положительно влиять на моральное мировоззрение общества. Общество и бизнес находились в постоянном взаимодействии, и считалось, что благодаря этому может произойти укрепление социальных норм в капиталистической экономике.Корпоративная социальная ответственность существовала до конца столетия, хотя, возможно, больше как обнадеживающий идеал, чем как акт изменения поведения.

    В последние годы, с растущим вниманием к энвайронментализму и вопросам этики в глобализированном мире , КСО начала приобретать более сильное значение. Растущее значение Интернета означало, что компании, которые вели себя безответственно, быстро высмеивались и серьезно пострадали от их публичного имиджа, когда в социальных сетях публиковались сведения об операционных скандалах, злоупотреблениях и недовольствах.Благодаря этому корпоративная социальная ответственность превратилась из идеала в важную область работы для многих компаний.

    Корпоративная социальная ответственность (КСО) и «корпоративное гражданство» также часто используются как синонимы. Путаница терминов показывает, с одной стороны, что CSR - это обширная область и охватывает многие подобласти, а с другой стороны, что сам термин вводит в заблуждение. Это потому, что «ответственность» подразумевает навязанный извне принцип и подчеркивает менее добровольный характер КСО.

    В наши дни крупные компании не могут позволить себе не воспринимать КСО всерьез. Некоторые нанимают специалистов по корпоративной социальной ответственности, которые помогают не только сформулировать моральный кодекс компаний , но и контролировать его выполнение. Это часто может иметь дополнительную экономическую выгоду, если позитивная корпоративная социальная ответственность может быть использована для маркетинга и PR; все участники получают выгоду от хорошо реализованной КСО.

    Компании иногда обвиняют в том, что они направляют свои усилия на КСО в надежде получить положительный рекламный эффект и увеличить прибыль, а не по моральным мотивам.Поэтому критики просто приравнивают КСО к маркетингу. С другой стороны, также широко распространено мнение, что намерение, стоящее за корпоративной социальной ответственностью, не так важно, если оно в конечном итоге приносит пользу людям.

    .

    Что такое социальная ответственность (SR)?

    Глоссарий качества Определение: Социальная ответственность

    Социальная ответственность - средство достижения устойчивости. Принятие ключевых принципов социальной ответственности, таких как подотчетность и прозрачность, может помочь обеспечить долгосрочную жизнеспособность и успех любой организации или системы.

    В 2010 году Международная организация по стандартизации (ISO) опубликовала международный стандарт ISO 26000, чтобы помочь организациям оценить и решить свои социальные обязанности. ISO 26000-2010: Руководство по социальной ответственности определяет социальную ответственность как:

    Ответственность организации за влияние ее решений и деятельности на общество и окружающую среду посредством прозрачного и этичного поведения, которое:

    • Способствует устойчивому развитию, включая здоровье и благополучие общества
    • Учитывает ожидания заинтересованных сторон
    • Соответствует действующим законам и международным нормам поведения
    • Интегрирован во всей организации и применяется во взаимоотношениях

    Организации могут достичь устойчивости, уделяя особое внимание своему влиянию на общество и окружающую среду.Прозрачное и этичное поведение обеспечивает подход, который помогает защитить долгосрочный успех общества и окружающей среды.

    Еще один принцип социальной ответственности - тройная прибыль, также известная как «люди, планета и прибыль». Это вера в то, что получение прибыли не требует нанесения вреда планете или эксплуатации людей. Организации могут получать прибыль, одновременно заботясь о планете и людях.

    Экономическое обоснование социальной ответственности и качества

    Основные темы и основные принципы социальной ответственности

    ISO 26000-2010: Руководство по социальной ответственности определяет семь основных предметов социальной ответственности:

    1. Организационное управление
    2. Права человека
    3. Трудовая практика
    4. Окружающая среда
    5. Добросовестная операционная практика
    6. Потребительские проблемы
    7. Участие и развитие сообщества

    В дополнение к основным предметам, ISO 26000 также определяет семь ключевых принципов социально ответственного поведения:

    1. Отчетность
    2. Прозрачность
    3. Этическое поведение
    4. Уважение интересов заинтересованных сторон
    5. Уважение к верховенству закона
    6. Соблюдение международных норм поведения
    7. Уважение прав человека

    Узнайте больше о социальной ответственности, ее аспектах и ​​приложениях:

    Примеры из практики социальной ответственности

    Посмотрите, как организации по всему миру управляют своими усилиями в области социальной ответственности и используют руководящий стандарт ISO 26000 по социальной ответственности.Следующие ресурсы содержат тематические исследования, которые позволяют более подробно рассмотреть лишь некоторые результаты, которых достигают организации.

    Пути к социальной ответственности: успешные методы обеспечения будущего - 2014 (PDF)
    См. Предварительный просмотр Руководства по интеграции SR ASQ вместе с организационными профилями компаний 3M, Kaiser Aluminium, Microsoft Corporation, Turkish Airlines, Westpac Banking Corporation, New Media Group и многое другое.

    Пути к социальной ответственности - 2013 (PDF)
    В выпуске 2013 года основное внимание уделяется глобальной ответственности, цепочке создания стоимости в области устойчивого развития, взаимосвязям между стандартами ISO 14001 и ISO 26000, а также медалью Спенсера Хатченса-младшего. Организационные профили включают GE Healthcare, The Ritz-Carlton и Abu Dhabi Water and Electricity Authority.

    Пути к социальной ответственности - 2012 (PDF)
    Компании и организации, описанные в этом отчете, встали на свой собственный путь к социальной ответственности, обеспечивая широкий спектр вовлеченности и успеха в бизнесе. Среди известных организаций - Campbell Soup Company, Ford Motor Co. и Henry Ford Health System.

    Пути к социальной ответственности - 2011 (PDF)
    В данном выпуске тематические исследования, посвященные участию и развитию сообщества, организационному управлению и окружающей среде, включают Alcoa, Kohler, UnitedHealth Group, Tata Group и Booz Allen Hamilton.

    Пути к социальной ответственности - 2010 (PDF)
    В этом выпуске основное внимание уделяется трем из семи основных тем руководящего стандарта ISO 26000 по социальной ответственности: участие и развитие сообщества, организационное управление и окружающая среда. Описанные организации включают Abbott, Berea College, Boeing, Cisco, IBM и McDonald's.

    Пути к социальной ответственности - 2009 (PDF)
    Первый выпуск этой публикации включает тематические исследования от MillerCoors, Johnson Controls, Baxter и Intel.

    ISM представляет экономическое обоснование социальной ответственности (PDF)
    Институт управления поставками TM (ISM) делится исследованиями и инструментами для обучения специалистов по снабжению социальными, финансовыми и этическими преимуществами социально ответственного поведения.

    Качество и социальная ответственность: ключевая бизнес-стратегия для повышения конкурентоспособности (PDF)
    Проведенное ASQ и IBM исследование успешных программ социальной ответственности демонстрирует экономическое обоснование интеграции качества и социальной ответственности.

    КСО и качество: мощная и неразрывная связь (PDF)
    В этом кратком обзоре, исследующем пересечение качества и корпоративной социальной ответственности (КСО), предлагаются действия для руководителей КСО, использующих качество в качестве модели, а также способы КСО. может повысить качество.


    Что такое социальная ответственность в бизнесе?

    Социальная ответственность в бизнесе, также известная как корпоративная социальная ответственность (КСО), относится к людям и организациям, которые ведут себя этично и с вниманием к социальным, культурным, экономическим и экологическим вопросам. Стремление к социальной ответственности помогает отдельным лицам, организациям и правительствам оказывать положительное влияние на развитие, бизнес и общество.

    Преимущества корпоративной социальной ответственности

    Разумные бизнес-решения - это не просто краткосрочный подсчет долларов и центов. Мудрые люди, принимающие решения, учитывают влияние сегодняшнего выбора на людей, общество, клиентов и их мнение в будущем.

    В то время как результаты бизнеса, инвестиции, свободное предпринимательство и другие традиционные экономические факторы продолжают двигать отраслью, репутация организаций и их способность эффективно конкурировать во всем мире зависят от того, как они интегрируют усилия в области социальной ответственности в процесс принятия решений и повышения эффективности.

    Приверженность ASQ социальной ответственности

    Миссия

    ASQ - «увеличить использование и влияние качества в ответ на разнообразные потребности мира». Потребители во всем мире все чаще ожидают подотчетности и социальной ответственности. Чтобы помочь удовлетворить возникающие потребности в сложном подходе к SR, ASQ стремится предоставить следующее:

    • Современный взгляд и понимание качества
    • Определение новых путей карьерного роста для профессионалов в области качества
    • Обеспечение методологии повышения эффективности работы специалистов по СО
    • Расширение сообщества заинтересованных сторон с помощью специалистов по СО
    • Помогаем донести ценность SR

    Подробнее об интеграции качества и социальной ответственности ASQ для успеха бизнеса:

    В поисках устойчивого успеха: ASQ объединяет качество и социальную ответственность (PDF)
    Признание качества неотъемлемой частью передовой практики может активизировать усилия по продвижению выполнения миссии, социально ответственной прибыльности и экономическому росту, который способствует глобальной конкурентоспособности.

    Интеграция социальной ответственности с бизнес-стратегией: руководство по профессиональному качеству (PDF)
    В этом руководстве представлен пошаговый подход к применению навыков обеспечения качества для удовлетворения потребностей организаций в области устойчивого развития. Он определяет интегрированный SR, содержит темы для обсуждения и тематические исследования, а также намечает процесс использования качества для интеграции SR в стратегию организации и повседневные операции.

    Что такое история социальной ответственности?

    В современном контексте историю социальной ответственности можно проследить до печально известной статьи Милтона Фридмана, опубликованной в 1970 году.В газете New York Times, этот лауреат Нобелевской премии экономист написал, что социальная ответственность является «фундаментально подрывной доктриной в свободном обществе». Он считал, что единственная ответственность корпорации - это перед акционером.

    Контрапункт точке зрения Фридмана исходит от Джона Элкингтона в книге Cannibals with Forks в 1999 году. Элкингтон представил концепцию «тройной прибыли», аргументируя это тем, что забота об обществе и окружающей среде может сосуществовать с стремлением к прибыли.

    W. Эдвардс Деминг также внес свой вклад в развитие социальной ответственности. По крайней мере, два из его знаменитых 14 пунктов по менеджменту качества прямо говорят о теории социальной ответственности:

    1. Прекратить практику вознаграждения бизнеса только по цене
    2. Изгнать страх

    С тех пор, как начались дебаты и преобразующие моменты, социальная ответственность приобрела силу и доверие. Тенденции переместились от программ корпоративной социальной ответственности (КСО) к устойчивому развитию, устойчивости и социальной ответственности (SR).

    Связь между социальной ответственностью и качеством

    Для профессионалов в области качества важно понимать историю социальной ответственности; есть много общего с движением за качество.

    На заре качества велись споры о затратах на качество и об ответственности каждого за качество, а не о контроле в конце производственной линии. Движение за социальную ответственность началось с дебатов о том, что корпорация несет какую-либо ответственность перед обществом.В настоящее время признано, что люди, планета и прибыль взаимосвязаны. Как качество ведет к прибыли, ответственность ведет к устойчивой прибыли.

    Идеалы качества, такие как те, которые продвигает У. Эдвардс Деминг в его «14 пунктах» и функция потери качества Геничи Тагучи, применимы к социальной ответственности. Устойчивость - это идеальное состояние, как и качество - идеальное состояние. Цели и идеалы социальной ответственности как пути к устойчивости делают SR естественным и прогрессивным расширением профессиональной компетентности специалиста по качеству.

    Корпоративная социальная ответственность ( Quality Progress) Изучение КСО, основы качества в этике и того, как КСО можно продвигать быстрее, если она включена в устоявшиеся модели и методологии управления качеством.

    Ответственный образ жизни - качественная модель для подражания (PDF) Эта статья определяет и отмечает вклад Спенсера Хатченса в рабочее определение теории социальной ответственности, демонстрируя, как он сознательно применил свою теорию на практике.

    «Доктрина Фридмана: социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли» (Милтон Фридман, The New York Times Magazine, 13 сентября 1970 г.)

    «Исторический фон корпоративной социальной ответственности» (Розамария К. Моура-Лейте и Роберт С. Пэджетт, Social Responsibility Journal, Vol. 7, issue 4) Чтобы понять влияние КСО на поведение организации, необходимо осмыслить его прогресс.В этой статье прослеживается концептуальная эволюция КСО.

    .

    Что такое координация? определение, потребность, характеристики и важность

    Определение : Координацию можно описать как ту невидимую нить, которая проходит через все виды деятельности организации и связывает их вместе. Это не функция менеджмента, а скорее сущность менеджмента , которая необходима на всех уровнях и на каждом этапе фирмы для достижения целей организации.

    В основном, координация означает интеграцию и синхронизацию деятельности, ресурсов и усилий людей, работающих в организации, что ведет к единству действий в достижении целей организации.

    Координация - это та скрытая сила, которая связывает все функции управления, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

    Необходимость координации

    Все мы знаем о том, что в организации есть несколько отделов, таких как финансы, закупки, производство, продажи, человеческие ресурсы, маркетинг, исследования и разработки и т. Д., И работа всех отделов взаимосвязана и взаимозависима. Кроме того, в организационной иерархии есть три уровня:

    1. Верхний уровень : Состоит из Совета директоров, генеральных директоров, управляющих директоров и т. Д.
    2. Средний уровень : Включает руководителей отделов и менеджеров.
    3. Самый низкий уровень : Состоит из руководителей, менеджеров первого уровня и бригадира.

    Координация - это процесс, который обеспечивает бесперебойную и непрерывную работу различных отделов, подразделений и уровней организации в тандеме, то есть в одном направлении, для достижения целей организации, эффективно используя ресурсы.

    Он направлен на вовлечение всех элементов компании в план, стратегию или задачу, чтобы получить мнение каждого и достичь наилучших результатов.

    Координация имеет тенденцию распределять ресурсы, людей и усилия таким образом, чтобы не было хаоса, суеты, беспорядка и конфликтов по любым вопросам в организации. Следовательно, будет правильно сказать: «С координацией приходит гармония в выполнении организационных задач».

    Характеристики координации

    Основные характеристики координации приведены в:

    • Объединяет усилия сотрудников : Координация объединяет усилия сотрудников, чтобы преобразовать их в определенную деятельность.Он направлен на то, чтобы дать группе конкретное направление, чтобы убедиться, что полученные результаты соответствуют планам.
    • Единство действий : Для достижения целей организации должно быть единство действий. Это та скрытая сила, которая связывает различные отделы, подразделения и подразделения концерна и гарантирует, что они работают с одной целью.
    • Текущий процесс : Координация начинается на самом первом этапе планирования, после чего определяется организационная иерархия с учетом планов компании.Затем персонал набирается в соответствии с планами и иерархией компании, и работа распределяется между ними соответственно. После этого сотрудники получают руководство в соответствии с планами и политикой компании. Наконец, если есть какие-то несоответствия с планами, они исправляются на этапе контроля, то есть можно сказать, что согласованность подразумевается во всех функциях менеджмента, которые продолжают действовать.
    • Общая функция : Координация является обязательной для всех трех уровней управления, поскольку они взаимосвязаны и взаимозависимы в отношении функций, выполняемых этими уровнями.
    • Целенаправленная деятельность : Различные виды деятельности и усилия организации должны координироваться вдумчиво и тщательно.

    Если между различными видами деятельности нет координации, то усилия сотрудников тратятся зря, даже если они сотрудничают. Кроме того, при отсутствии сотрудничества координация может работать неэффективно и приводит к неудовлетворенности. Итак, сотрудничество и координация должны идти рука об руку.

    Важность координации

    Важность координации обсуждается ниже:

    1. Рост организации : Со временем организация растет в размерах, что приводит к увеличению объема работы.Будет много сотрудников, которые будут работать в разных отделах. Иногда цели отдела кажутся им более важными по сравнению с общей целью концерна, поэтому координация действий полезна для объединения всех людей вместе, чтобы сосредоточиться только на одной конечной цели.
    2. Различия в местах расположения : Крупные корпорации расположены в разных местах, даже в разных странах, что не позволяет людям часто встречаться и общаться.При его отсутствии координация помогает синхронизировать работу всех подразделений и офисов вместе.
    3. Диверсификация бизнеса : Когда компания решает диверсифицировать свой бизнес, выходя на новые рынки с новым продуктом, компания открывает новые подразделения или предприятия для осуществления деятельности. Тогда координация также играет решающую роль в согласовании целей организации.
    4. Специализация : В рамках специализации задачи назначаются сотрудникам в соответствии с их опытом или специализацией в конкретной области.Координация помогает собрать вместе всех талантливых и опытных сотрудников, чтобы поддерживать гармоничные отношения между различными группами.
    5. Synergy : Общеизвестно, что совместные усилия двух человек всегда больше, чем те, которые работают по отдельности. Итак, координация объединяет усилия фирмы, что помогает в достижении синергии.

    Координация поддерживает баланс во всех действиях, обеспечивая соответствующее распределение задач между подходящими людьми для успешной реализации целей организации.

    .

    Почему важна корпоративная социальная ответственность

    Все больше потребителей, чем когда-либо, требуют, чтобы компании изменили способ ведения бизнеса, стали более прозрачными и играли активную роль в решении социальных, культурных и экологических проблем. Корпоративная социальная ответственность (КСО) заняла свое место в современном корпоративном мире, и компании, игнорирующие ее, делают это на свой страх и риск.

    Что такое корпоративная социальная ответственность (КСО)?

    Корпоративная социальная ответственность означает, что компания принимает меры для обеспечения положительных социальных и экологических последствий, связанных с тем, как работает бизнес.Предприятия, которые участвуют в активных усилиях в области КСО, анализируют методы своей работы в мире, чтобы включить решение культурных и социальных проблем, с целью получения выгоды от обоих в процессе. Модели КСО могут не только увеличивать бизнес и прибыль, они способствуют изменениям и прогрессу во всем мире, что часто предполагает помощь людям с небольшими ресурсами или без них.

    КСО рассматривается как нечто иное, чем филантропия. При правильном внедрении он должен укорениться в ценностях и культуре компании и положительно повлиять на то, как компания ведет бизнес.КСО должна стать неотъемлемой частью миссии и послания организации, а также занять прочное место в маркетинге и рекламе. Компании должны осознавать, что продвижение своей модели КСО приносит пользу компании только в том случае, если они уже действуют в соответствии со своим планом. В противном случае ложные заявления о том, что приносят социальные изменения нуждающимся, могут привести к плохой рекламе.

    Компании, игнорирующие корпоративную социальную ответственность, подвергают риску свою прибыль и свой бренд. Плохая репутация в социальном и экологическом плане может иметь серьезные негативные последствия для общей прибыльности и успеха компании, поскольку в настоящее время потребители хотят тратить свои деньги на продукты и услуги, в которые они верят, и взаимодействовать с компаниями, которые следуют этическим нормам, отвечающим их требованиям. собственные убеждения.

    Компании с моделями CSR

    Программа корпоративной социальной ответственности компании Coca-Cola, известная как 5 × 20, направлена ​​на обеспечение занятости пяти миллионов женщин в развивающихся странах к 2020 году как для розлива, так и для распределения. Эта цель принесет пользу не только женщинам в сообществах, окружающих заводы Coca-Cola, но также может принести пользу сообществам в целом, поскольку компания стремится обеспечить лучший доступ к медицинскому обслуживанию и повышению уровня образования для своих сотрудников.

    Модель корпоративной социальной ответственности, внедренная Visa, предоставляет финансовые возможности людям в развивающихся регионах мира.Благодаря партнерству с местными органами власти и некоммерческими организациями люди, которые раньше не имели доступа к преимуществам банковских и финансовых услуг, теперь имеют. Фонд Гейтса обнаружил, что этот тип услуг помогает людям с низким доходом и бедным людям управлять своими финансами в трудные времена, наращивать активы и расширять возможности подключения по всему миру.

    В меньшем масштабе есть предпринимательские компании, известные как корпорации B, которые используют КСО в самой структуре своего собственного бизнеса. У них тройная миссия: люди, планета и прибыль.Буква «B» относится к выгодным, и тридцать один штат в США в настоящее время признает корпус B. По закону эти предприятия должны соответствовать строгим стандартам социальных и экологических показателей, и такие компании, как Seventh Generation, Pura Vida и Etsy, являются отличными примерами B Corps.

    Важность КСО для миллениалов

    По мере роста числа потребителей-миллениалов очень важно, чтобы компании учитывали свой статус корпоративной социальной ответственности. Привитие модели социальной ответственности необходимо для привлечения того, что становится одним из крупнейших сегментов рынка.Миллениалы особенно технически подкованы, и они не задумываются дважды, исследуя компанию и изучая ее этические стандарты и методы работы. Многие считают своим долгом внести свой вклад в улучшение мира, и это растущее поколение не желает ассоциироваться с компаниями, которые не берут на себя ответственности за мир и людей в нем, или поддерживать их.

    Вовлеченность сотрудников также связана с репутацией компании в области корпоративной социальной ответственности. Недавний опрос Deloitte показал, что 70 процентов миллениалов признали, что приверженность компании социальной ответственности повлияла на их выбор работы в ней.Вскоре миллениалы станут крупнейшим поколением рабочей силы, и компаниям, желающим нанять этих работников, необходимо будет использовать КСО, чтобы привлекать и удерживать таланты. Миллениалы не хотят просто потреблять продукты и услуги компаний, которые работают в сфере корпоративной социальной ответственности; они также хотят участвовать в этих социальных и экологических изменениях.

    Заключение

    Корпоративная социальная ответственность - это больше, чем бизнес-тренд или мода. Компании, которые хотят оставаться актуальными для новых поколений и которые хотят помогать нуждающимся людям по всему миру, одновременно увеличивая свой доход и эффективность, выиграют от внедрения КСО.

    Узнать больше

    В Университете Огайо мы понимаем, насколько важна степень MBA для продвижения вашей карьеры. Мы также знаем, что ваш MBA должен быть доступным, увлекательным и академически строгим. Вот почему мы разработали онлайн-программу MBA, которая является всеобъемлющей и сложной, но при этом гибкой, чтобы соответствовать вашему образу жизни. Когда вы получаете степень MBA онлайн в Университете Огайо, вы принимаете осознанное решение повысить свою профессиональную ценность и позиционировать себя для текущих и будущих возможностей для бизнеса.

    Рекомендуемые значения:

    Блог Университета Огайо, «Основы корпоративных изменений»
    Блог Университета Огайо, «Важность культуры для успеха в бизнесе»
    Блог Университета Огайо, «Типы социальных взаимодействий, с которыми могут столкнуться предприятия»

    Источники

    Time Business, «Почему компании больше не могут позволить себе игнорировать свои социальные обязанности»
    Forbes, «Привлечение талантов через корпоративную социальную ответственность: 3 развенчанных мифа»
    Предприниматель, «7 шагов к повышению вашей корпоративной социальной ответственности»
    Investopedia, « Корпоративная социальная ответственность (CSR) »
    Benefit Corporation,« Статус законодательства в отдельных штатах »

    .

    Распределение функций | Юзабилити Свод знаний

    Распределение функций (также известное как Распределение задач ) - это классический метод человеческого фактора для принятия решения о том, будет ли конкретная функция выполняться человеком, технологией (аппаратным или программным обеспечением) или некоторым сочетанием людей и технологий. Для этого исследователь рассматривает частоту ошибок, утомляемость, затраты, опасности, технологическую осуществимость, человеческие ценности, этические вопросы и желание людей выполнять свою функцию.

    Ссылки по теме

    Джордан, Н. (1963). Распределение функций между человеком и машинами в автоматизированных системах. Журнал прикладной психологии, 47 , 161–165.

    Кантовиц, Б. Х., и Соркин, Р. Д. (1987). Распределение функций. В: Г. Салвенди (Ред.). Справочник человеческого фактора . Нью-Йорк: Wiley.

    Шарит, Дж. (1997). Распределение функций. В Г. Салвенди (Ред.), Справочник по человеческому фактору и эргономике (2-е изд.). Нью-Йорк: Джон Вили.

    Sujan, MA. и Паскини А. (1998) Распределение задач между людьми и машинами в сложных системах. 4-я Международная конференция по достижению качества программного обеспечения , Венеция, 1998 г.

    Оригинаторы / популяризаторы

    Фиттс, П. (1951). Человеческая инженерия для эффективных систем аэронавигации и управления движением . Колумбус, Огайо: Фонд государственного университета Огайо.

    Авторитетные ссылки

    Бекей, Г.А. (1970). Человек-оператор в системах управления. В: K.B. ДеГрин (ред.). Системная психология. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

    Чапанис А. (1970). Человеческий фактор в системной инженерии. В: K.B. ДеГрин (ред.). Системная психология. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

    ИП, У.К., Дамодаран, Л., Ольферт, К.В. и Магуайр, М.С. (1990). Использование диаграмм распределения задач при проектировании системы - критическая оценка.В D. Diaper, G. Cockton, D. Gilmore & B. Shackel, Eds. Взаимодействие человека и компьютера INTERACT'90, с. 289-294. Амстердам: Северная Голландия.

    Старший, M.T., Waterson, P.E. и Клегг С., В. (1997) Критическая оценка методов распределения задач и их применимости. Эргономика, 40 (2): 151-171.

    Как к

    Процедура

    Предварительная информация

    Анализ контекста использования и анализ задач следует использовать для определения структуры задачи и требований, знаний, необходимых для выполнения задач, ограничений окружающей среды, функциональных требований и требований безопасности, а также любых других важных вопросов.

    Обязательное выделение

    Обязательное распределение может быть идентифицировано из модели задачи, например

    • Распределяйте функции между людьми при наличии технических ограничений, этических ограничений или соображений безопасности.
    • Распределить функции по машинам, когда потребности задачи превышают человеческие возможности или когда система должна работать во враждебной среде

    Временное отправление

    Постоянно распределяйте задачи на основе таких факторов, как критичность задачи, стоимость, требования к обучению или знаниям или непредсказуемость задачи.

    Динамически распределяйте задачи на основе таких факторов, как рабочая нагрузка человека, потребность в когнитивной поддержке, индивидуальные различия в пользователях, изменение возможностей пользователя или организационное обучение.

    Задания должны разрабатываться на основе задач, основанных на таких факторах, как ответственность, разнообразие задач, взаимовлияние между задачами и внутри них, связь между пользователями и индивидуальные возможности.

    Оценка

    Предварительные распределения и рабочие места должны оцениваться на основе таких факторов, как: безопасность, производительность системы, удобство использования, стоимость, удовлетворенность работой и благополучие людей, принятие пользователями, руководством и обществом и социальное влияние.Результаты оценки следует использовать для обзора и корректировки предварительных ассигнований, которые затем следует повторно оценить.

    (Эта процедура основана на Sujan & amp; Pasquini, 1998.)

    Необходимые материалы

    Пол Фиттс (1951) опубликовал ранний список функций (список Фиттса), которые лучше выполнялись людьми, и функции, которые лучше выполнялись машинами. По мере совершенствования технологий списки распределения функций были обновлены, чтобы использовать преимущества новых возможностей машины, таких как новые датчики, передовое программное обеспечение и улучшенный интеллект.

    Общие проблемы

    • Пользователи автоматизированной системы могут слишком сильно полагаться на автоматизацию и не в состоянии должным образом контролировать систему.
    • Где существует динамическое распределение функций между программным обеспечением и людьми (автопилоты или системы предотвращения столкновений в автомобилях), когда программное обеспечение позволяет человеку обходить автоматизацию? Знает ли система, когда кто-то устал или когда водитель является экспертом?

    Следующие шаги

    Прототипы, созданные для оценки распределения задач, могут быть включены как часть итеративного процесса проектирования.Далее следует реализация.

    Факты

    Источники и участники:

    Чаунси Уилсон и Найджел Беван (из UsabilityNet).
    .

    Смотрите также